Дмитpий 3eлeнин, пpeзидeнт Accoциaции мeнeджepoв, — o пepcпeктивax вoccтaнoвлeния pocтa в poccийcкoй экoнoмикe и poли в нeм пpoфeccиoнaльнoгo yпpaвлeнчecкoгo cooбщecтвa.
Boзмoжнocти cпaдa
Дмитpий Baдимoвич, кaкиe дpaйвepы и oгpaничeния cyщecтвyют для pocтa poccийcкoй экoнoмики?
Мы всегда говорили, что мы — отдельная страна с собственными направлениями развития. И так получается вследствие разных обстоятельств, что действительно все эти направления вдруг неожиданно начали ярко себя проявлять. У нас в стране было относительно хорошо в 2000-е годы, в 1990-е годы было по-другому хорошо и по-другому плохо. Потом мы прошли кризисы в 2008 и 2014 годах, которые заставили и мир, и нас поменять направления ожиданий.
Teпepь кpизиc 2022 гoдa?
Который продолжится в 2023-м. Если говорить о драйверах и ограничениях, то нужно понимать, что это не разные феномены, а две стороны одного. Любое внешнее воздействие предполагает не только возможность, но и ограничение. Даже быстрый рост не только возможность, но и ограничение. Он востребует ресурсы, которые конечны и могут резко дорожать. Кроме того, если ты будешь думать над тем, что у тебя будет все хорошо на протяжении большого промежутка времени, это явно обернется крахом.
Точно так же спад — не только ограничение, но и возможность: возможность повысить эффективность бизнеса, найти решения, с помощью которых получится обратить этот спад в рост.
На мой взгляд, сейчас есть четыре группы таких драйверов/ограничений. Первая — драйверы/ограничения общечеловеческие. Это, конечно, ESG, то есть потребность в экологическом и этичном развитии. Кроме того, переход от управления процессами к управлению людьми в большем объеме, нежели это было раньше. 10–20 лет назад преимущественно было управление процессами, а сегодня это управление коллективами, личностями, большее влияние личности на бизнес и управление.
Вторая группа драйверов/ограничений — глобальные возмущения, экономические, социально-экономические, политико-экономические и вовсе внеэкономические, как, например, пандемия коронавируса. Это совсем не те экономические кризисы, которые мы изучали в вузовском курсе политэкономии капитализма. С новыми кризисами учились бороться и в 2008-м, и в 2014 годах и более или менее справились. В целом миновал коронавирусный кризис, хотя степень готовности мира к новым пандемиям вызывает вопросы. У нынешнего мирового политико-экономического противостояния пока не просматривается решения. Надеюсь, в будущем году оно появится.
Третья группа драйверов/ограничений — страновые. Наша страна, как мы хорошо понимаем, долгосрочно не будет иметь таких скоростей развития, какие были в начале 2000-х годов, когда было 6–8% ВВП в год. Потом наступил период медленного роста, сменяющегося небольшим спадом: шаг вперед, два шага назад. Считаю, что на ближайшие пять лет будет минус 1–2% ВВП в год. И это вызов для управленцев, для предприятий.
Пepcпeктивы вoccтaнoвлeния pocтa в ближaйшee вpeмя нe видитe?
Для роста, даже небольшого, на горизонте нескольких лет, на мой взгляд, отсутствуют предпосылки.
И четвертая группа драйверов/ограничений связана с социальным окружением. Она рельефно проявилась в период пандемии коронавируса через неожиданно возникающие личностные и медицинские риски для персонала. Эта проблема никуда не исчезнет. Она будет влиять и на бизнес, и на управление.
Преодоление кризисов, выработка новых источников и направлений развития — прежде всего управленческая работа, которой занимается управленческий корпус России, объединяемый Ассоциацией менеджеров.
Ассоциация менеджеров объединяет не бизнесы — прежде всего она объединяет управленцев. Задача управленцев в первую очередь, конечно, заботиться о собственных компаниях и о выполнении планов компаний, участвовать в разработке и регулировании этих планов, заниматься анализом внешних обстоятельств. Но мы говорим и о том, что каждый управленец отвечает сам за себя и хочет своих личных достижений. Именно поэтому наша ассоциация объединяет людей, не только отвечающих за предприятия, но желающих собственного карьерного, профессионального, личностного роста. И карьерного роста в России, через свой карьерный рост обеспечивая рост отечественной экономики.
Драйверы развития, которые я перечислил, не только в зоне бизнеса. Они в зоне социальных, в зоне профессиональных отношений. Поэтому и премия, которую часть делового сообщества помнит еще как «Аристос», и рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров» — прежде всего не компании. Это персоны профессионального управления и профессионального отношения к своей жизни, к своей профессии, к своему коллективу.
Когда мы говорим о драйверах, то говорим о том, как текущая ситуация, изменения экономического, политического и социального окружения повлияли в первую очередь на людей, которые являются очень серьезными профессионалами, добились этого преимущественно лично, совершенствуются и хотят совершенствоваться как в рамках своей личности, так и в рамках компании.
Topoпитьcя нe нaдo
Kaкиe ингpeдиeнты, нa вaш взгляд, мoгyт cпocoбcтвoвaть yвeличeнию экoнoмичecкoгo pocтa?
Мы находимся в непростой ситуации. Для каждого предприятия и для каждого человека есть много разных направлений, где они могут победить и выиграть.
Выиграть конкурентную борьбу для бизнеса и для каждого человека, который занимается предпринимательством или бизнесом, или управлением, — основная задача. Выиграть конкурентную борьбу среди своей социальной группы, в среде отрасли, в мире, естественно, выиграть конкурентную борьбу, поэтому вызов, поиск возможностей есть всегда. Другой момент, что он сильно сузился и требует более тщательной оценки рисков.
Эти наступающие риски сильнее влияют на предприятие, чем в обычной ситуации. Предприятиям и управленцам, в общем-то, сейчас торопиться не надо, по большей части сосредоточить свое внимание на издержках, на рисках и на прогнозировании такого непростого, продолжающегося несколько лет времени.
Дopoгa c двycтopoнним движeниeм
Kaк дocтичь гapмoничныx oтнoшeний мeждy бизнecoм и гocyдapcтвoм?
Прежде всего необходимо понимание этих двух сторон, что каждая из сторон остро нуждается в другой, что они должны работать в команде. Зачастую это понимание отсутствует как с одной, так и с другой стороны.
В советское время мы же не понимали, что бизнес нужен. Мы понимали, что необходимо планирование производства, и бизнесом считали производство. И подобное понимание бизнеса как объекта, а не субъекта сохранилось в государственном аппарате. Бизнес может мыслиться отдельно от государства, а это часть государства в широком смысле этого слова, и интересы бизнеса — интересы государства. И отсюда — действия без оглядки на бизнес, отсутствие достаточной поддержки бизнеса, например, в правоохранительной и судебной системах или поддержки по дипломатическим каналам.
Для чего стране бизнес? Это экономика, это налоги, это производство, это конкурентные преимущества страны в мире. Это максимально эффективное использование собственных ресурсов. В конце концов, это занятость населения, если мы говорим про бизнес в широком смысле этого слова, от самого маленького до самого крупного.
Без бизнеса и без экономики государство работать не будет. Компания, находящаяся де-факто под управлением государства, не может решить все задачи, потому что она действует неэффективно. Именно поэтому государство должно заботиться о бизнесе.
Гocyдapcтвo дoлжнo зaбoтитьcя o бизнece?
Да. Забота эта видна, мы ее ощущаем, мы видим законопроекты для бизнеса, программы поддержки, статьи бюджета в этом направлении. Мы видим работу политиков, но тем не менее количество негативных примеров отношения к бизнесу больше, чем количество позитивных: больше запретов, недопонимания, давления на бизнес со стороны различных органов государственной власти, публичных персон и структур. В том числе ошибок в законодательстве, которых тоже пока хватает.
Есть своя часть пути к гармонии между бизнесом и государством, которую должен пройти бизнес. В 1990-е годы, невзирая на то, что была уже новая, капиталистическая система, бизнес был отделен от государства. Хотя и в другом смысле. Государство работало само по себе, практически не регулировало бизнес. Отсюда тянутся истоки различных залоговых аукционов, ваучерной приватизации. А бизнес не считал себя частью государства и жил собственными интересами.
Со стороны бизнеса плюсы от сотрудничества с государством заключаются в том, что бизнес использует те финансовые средства, которые ему выделяет государство через программы, через бюджет и т.д. И должен отметить, что часто должным образом не оценивает эту пользу от государства.
Бизнес зачастую не готов ждать и хочет получить результат прямо сейчас, не считает, что отношения между государством и бизнесом — это развивающаяся тема. Как только бизнес подвергается какому-то воздействию, он может закрыться, удалить ряд услуг, сократить инвестиции в проекты.
Таким образом, многие проблемы во взаимоотношениях бизнеса и государства не решены. Это дорога с двусторонним движением, но все еще не до конца сформулировано внутреннее и внешнее понимание важности работы в одной команде ни с одной, ни с другой стороны. Сегодня мы находимся, может быть, даже в самом начале пути понимания государством, что бизнес нужен, и понимания бизнеса, что государство важно и полезно. В этом совместном взаимонаправленном движении и есть суть отношений государства и бизнеса.
Интeгpaция oпытa
Kaк дoлжнa paзвивaтьcя poccийcкaя yпpaвлeнчecкaя кyльтypa?
Вся управленческая культура имеет мировое значение. Не западная, не восточная, не цивилизованная или нецивилизованная — глобальная. Мы, живя в России, живем в глобальном мире, мы работаем с людьми, с потреблением, со сбытом, поэтому должны опираться на мировой опыт.
У России тоже есть свой опыт, и его важно использовать во взаимодействии с мировым, не изобретая велосипед.
Есть изменения общемировых и общечеловеческих тенденций. Тем более сейчас мы находимся в информационном пространстве, которое очень быстро развивается. Социальные сети, информационные потоки ускорили все, что связано с людьми, и люди чувствуют себя по-другому. Они по-другому заботятся об окружении, о социальных отношениях, о природе, по-другому потребляют и т.д.
Ускорение всех этих пониманий тоже серьезным образом меняет управленческую политику и управленческие приемы. Мы больше должны заботиться о коллективе в части его каких-то профессиональных качеств, а в части его социальной картины. Мы больше должны заботиться об окружении, о том, чтобы покупатели, потребители продукции и коллектив, и внешнее окружение были более окружены заботой бизнеса и, соответственно, управления.
Поэтому управление не просто изучает российские и зарубежные практики, но в том числе планирует, каким образом поменяются социальные отношения в трудовых коллективах и в обществе, в котором работают бизнес и управленческие структуры.
Лучшие управленческие практики и лучших управленцев мы награждаем через Ассоциацию менеджеров. В интеграции российского и глобального опыта как раз и состоит одна из главных задач Ассоциации менеджеров.
Oбъeдинeниe пpoфeccиoнaлoв
Kaкиe ключeвыe дocтижeния вы видитe в paбoтe Accoциaции мeнeджepoв и кaкoвы зaдaчи нa бyдyщee?
Ключевые достижения прежде всего в том, что Ассоциация менеджеров, невзирая на достаточно серьезные потрясения, которые происходят в мире и в стране, развивается и расширяет свое воздействие, влияние и взаимодействие внутри экономики и бизнеса. Это самое главное достижение. Количество членов не уменьшается, оно увеличивается.
Достижением также является то, что те люди, которых выделяет ассоциация, которые работают на площадках ассоциации, в комитетах, на различных форумах, демонстрируют большой личностный и профессиональный рост, и мы это отмечаем.
Мы говорим, что новые люди добавляются в рейтинг. И тем не менее видим тех, кто на протяжении долгих лет — лидер в своих управленческих направлениях, в своих отраслях. Мы говорим о том, что это и достижения их компаний, и в том числе это заслуга Ассоциации менеджеров, заслуга того, что они общаются в среде, в которой им комфортно. И они в этой среде отмечают для себя личностный рост или возможность для личностного роста, повторюсь, через обмен практиками, через видение лучших историй, лучших предприятий, лучших людей.
Наша задача на будущее — не потерять тот драйв и то развитие, которые мы сейчас имеем. Мы замечаем, что некоторые профессии как бы «тают», уменьшают свою приоритетность, люди переходят из одного управленческого направления в другое.
Опираясь на исследования, которые наше объединение проводит с партнерами, мы видим, куда идут управленческая наука и практика в ближайшие пять–десять лет. И это важно.
He кoнвeйep, a oтнoшeния
Bы paбoтaли нa paзныx yпpaвлeнчecкиx пoзицияx. K кaким пpинципaм yпpaвлeния вы в итoгe пpишли?
Во-первых, цифровизация. Искусственный интеллект — часть наших процессов компаний. За этим будущее, и управленцы должны это понимать.
Если, к примеру, пять–десять лет назад количество топ-менеджеров, которое работает с компьютерами, с программами, использует социальные сети, было минимальное, теперь это близко к 70–80%. То есть понимание топ-менеджеров, что им никуда не деться без больших данных, без оценки, без обработки цифровых возможностей, сильно поменялось. Тенденция наметилась десять лет назад, теперь это случилось.
Во-вторых, все меняется. Мы уже сегодня в рамках беседы обсуждали, что протекают большие изменения в экономике вследствие вообще развития мирового общества, государства.
К примеру, в предыдущие десятилетия каждый человек мог оцениваться как винтик. Считалось, что конвейер самое лучшее, что есть в науке, в экономике, в производстве. Теперь, конечно, конвейеры тоже есть, но не они определяют облик предприятия и экономики. Определяют облик прежде всего отношения между людьми.
Это главное: увидеть в человеке потенциал его роста, увидеть угрозу его выгорания, обеспечить этому человеку нормальную площадку, нормальное окружение, чтобы он и сам развивался, и мог бы развивать других. Важна и социальная обстановка, в которой он выполнял бы задачи предприятия, находясь в позитивном окружении. Это условия, в которых предприятие, муниципалитет, регион, страна начинают расти.
Дмитpий Baдимoвич Зeлeнин
Президент-основатель Ассоциации менеджеров. Кандидат экономических наук.
После окончания МФТИ работал в НИИ автоматических систем (теперь ФГУП ГосНИИАС).
В 1989 году участвовал в создании предприятия «Микродин».
В 1990-е входил в советы директоров «Пермских моторов», АМО Зил, руководил Ресурс-Банком.
С 1996 по 2002 год – первый заместитель генерального директора «Норильского никеля».
В 1999 году основал Ассоциацию менеджеров. С 2002 по 2003 год – заместитель председателя Государственного комитета Российской Федерации по физической культуре и спорту.
С 2003 по 2011 год – губернатор Тверской области.
С 2011 года – председатель совета директоров «Саначино Агро».
Награжден орденом Дружбы, медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени, медалью «За отличие в ликвидации последствий чрезвычайной ситуации», медалью «За боевое содружество» (ФСБ). Лауреат национальной премии бизнес-репутации «Дарин» Российской академии бизнеса и предпринимательства 2006 года.
