Дaлeкo нe вceгдa в тoм, чтo пopyчeния иcпoлнeны нe тaк, кaк cлeдyeт, или вoвce пpoвaлeны, cтoит oбвинять иx иcпoлнитeлeй, coглacны вce oпpoшeнныe нaми экcпepты.
Почему сотрудники не выполняют поручения, срывают сроки? Ответ очень простой: потому что это позволяет руководство, говорит управляющий партнер «ИТ-координата», автор учебного видеокурса по делегированию Константин Митин. «Значит, был прецедент, есть лазейки, которые позволяют так делать. Если это постоянная история в подразделении – это проблема руководителя, вопрос его умения организовывать процесс делегирования. Если задачи дает не руководитель, то есть, например, речь идет о службе поддержки, обрабатывающей входящие звонки, это сути не меняет: у отдела нет правил, чтобы четко работать, и исправлять это нужно сверху», – поясняет он.
«Можно возразить: почему за все ответствен руководитель? Может быть, это люди виноваты – они криворукие, бестолковые… Но тогда вопрос опять же к руководителю: а зачем он держит у себя таких работников? Ведь можно найти новых. Если же руководитель боится, что новые окажутся еще хуже, тогда стоит пересмотреть сам процесс подбора, то, как оценивается эффективность работников и прочее. То есть вопрос опять же к руководителю. Возможно, я скажу несколько резко или даже цинично, но сотрудники – это инструмент для достижения целей вверенного начальнику подразделения. И, если ему этот „инструмент“ не подходит, нужно либо учиться с ним работать, либо тюнинговать его, либо выбрать другой. Нет плохих сотрудников, есть плохие руководители», – дополняет Константин Митин.
«Самый простой путь – возложить вину за сорванные задачи на исполнителя и наклеить ярлыки: „Не умеет планировать время“, „Некомпетентен“, „Безответственный“», – считает генеральный директор рекламно-производственной компании AmadeyPrint Илья Алексеев. За срывами сроков могут скрываться более серьезные проблемы. «Первое, что я проверяю, – насколько четко была поставлена задача. Понимал ли сотрудник, что именно от него требуется? Когда поручение сформулировано расплывчато, даже самый квалифицированный специалист будет буксовать. Если срывают задачи только один-два человека и делают это регулярно, то, скорее всего, дело в них. Но если такое происходит с разными сотрудниками, то нужно смотреть глубже. Вполне вероятно, что за низкой исполнительской дисциплиной скрываются проблемы в коммуникации, нечеткие приоритеты и недостатки в организационной структуре», – делится эксперт.
Чтo мeшaeт
Когда на сотрудников одновременно сваливается огромное количество задач, которые они должны выполнить тотчас, массово, бросив все остальное и совершив трудовой подвиг, срыв поручений руководителя становится систематическим явлением. Так выявляются глубинные проблемы, связанные с делегированием, с тем, как руководитель обрабатывает входящий поток запросов и задач (от других подразделений или клиентов), а главное – с тем, что в компании нет четких правил для выстраивания работы, объясняет Константин Митин.
«Значит, нужно выстроить работу вашего подразделения так, чтобы были понятны правила, причем понятны абсолютно со всех сторон. Какое количество запросов должен обрабатывать сотрудник в течение дня? Сколько этих сотрудников должно быть? Если описать все эти правила, то картина станет предельно ясной для всех. Если у вас 9 тыс. запросов и один человек для их обработки, и при этом установлены правила, нормы, у руководства не будет вопросов, если вы придете с предложением нанять еще людей», – подсказывает эксперт.
Выполнение задач и соблюдение сроков зависит от двух основных факторов: профессионализма сотрудников и четкости сформулированных заданий, убежден заместитель генерального директора ГК «Арасар» Антон Тарасов. Во-первых, важно, чтобы у исполнителей были необходимые компетенции. Во-вторых, задания должны быть ясно и правильно сформулированы, с акцентом на прозрачность.
«Сотрудникам нужно видеть результат – цель, которую следует достичь, а также понимать структуру взаимодействия и партнеров, с которыми им предстоит работать», – добавляет он. Цели должны быть каскадными: от стратегической глобальной цели к тактическим, которые, в свою очередь, распадаются на конкретные задачи, распределяемые между функциональными единицами.
Эта структура, по словам Антона Тарасова, должна быть понятной, чтобы у сотрудников не возникало вопросов о том, для чего они выполняют ту или иную работу, что именно они должны достичь и как это сделать. Также важно иметь достаточный управленческий потенциал для грамотной формулировки целей и организации рабочего процесса.
Kaк cтaвить зaдaчи
С точки зрения Константина Митина из «ИТ-координата», неумение руководителя ставить задачи – самая главная проблема делегирования. Причем проявляться она может в самых разных плоскостях. Например, руководитель не знает, по каким критериям будет принимать работу; не может поставить четкие сроки («ко вторнику» и «во вторник» – это совершенно разные вещи, потому что первое, по сути, означает «в понедельник», а второе – «во вторник до начала рабочего дня») и т. д.
Для эффективной постановки задач эксперт предлагает использовать технику «Универсальный алгоритм делегирования». Она включает пять шагов:
1. Определяем, что именно должен сделать сотрудник.
2. Назначаем срок сдачи.
3. Устанавливаем критерии, по которым мы поймем, что результат приемлем.
4. Назначаем исполнителя.
5. Доносим до него задачу.
Пункт 3 – о постановке критериев, по которым оценивается качество работы, очень важен. Часто бывает, что сотрудник приносит работу в полной уверенности, что все сделал, как надо, а вас она совершенно не устраивает, обращает внимание Константин Митин. Поэтому следует сразу оговорить, как вы будете судить о том, что работа выполнена, как надо. «Допустим, если это отчет, то насколько он должен быть подробным, какие моменты там должны быть раскрыты и т. д. Если презентация – то сколько в ней будет слайдов, какие темы будут раскрыты», – добавляет он.
Сроки тоже требуют первостепенного внимания. При их постановке нужно учитывать реальное положение дел: то, как работает конкретный сотрудник. «Не стоит нарочно ставить срок покороче, думая, что все равно его сорвут. Это снизит ценность сроков самих по себе, лучше так не делать», – советует эксперт.
Kaк opгaнизoвaть кoнтpoль
Заместитель генерального директора ГК «Арасар» Антон Тарасов выделяет три основных этапа по внедрению контроллинга:
Первый этап – структурирование и моделирование.
Необходимо создать четкую и понятную систему взаимодействия: определить, кто за что отвечает и с кем взаимодействует. Это можно сделать в разных форматах, начиная с блок-схемы на бумаге и заканчивая специализированными нотациями бизнес-процессов. Существует множество бесплатных инструментов, которые помогут в этом, каждый из которых разработан для удобства пользователя.
Второй этап – контроль за регламентами и исполнением.
Предстоит не просто объяснить сотрудникам, как работать, но и разработать методы контроля их выполнения. Система мониторинга обязательна: без нее любые усилия будут безрезультативны. Контроль можно организовать разными способами, включая мотивацию (пряник) и дисциплинарные меры (кнут). Важно понимать, что контроль должен включать как материальные, так и нематериальные способы мотивации.
Третий этап – адаптация системы контроля.
После внедрения контроля взаимодействия и исполнения следует учесть, что идеальных решений не существует, даже после многократных изменений. Нужно установить регламент для внесения корректировок. Это могут быть еженедельные совещания с фиксированием изменений или постоянный контроль со стороны менеджеров. Каждый руководитель должен адаптировать систему под свои нужды.
А вот выбор инструментов и платформ для ведения и контроля поручений – вопрос важный, но положительный результат определяет не это. «В бизнесе существует множество фреймворков для организации контроллинга внутри компании, включая разнообразные digital-решения, – от Excel-файлов и мессенджеров до CRM-систем. Главное не в том, какие инструменты использует руководитель, а в том, как он их применяет», – замечает Антон Тарасов.
Он обращает внимание: существуют примеры компаний, вложивших огромные средства в развитие IT-инфраструктуры для внутреннего взаимодействия, но получивших скромные результаты. В то же время есть крупные компании, которые эффективно строят внутренние процессы через группы в Telegram и используют Excel для отчетности. И этот подход работает. «Таким образом, вопрос заключается не в выборе инструментов, а в их грамотном использовании», – заключает эксперт.
Kaк кoнтpoлиpyют
Для Ильи Алексеева из рекламно-производственной компании AmadeyPrint основа системы контроля исполнения поручений – детальное техническое задание. «Я четко формулирую, что именно хочу в итоге получить. Алгоритм такой», – делится он.
1. Подробно прописать ожидаемый результат.
2. Указать конкретные сроки и критерии качества.
3. Добиться обратной связи от исполнителя.
На третий пункт стоит обратить особое внимание. Сотрудник должен подтвердить, что понял задачу, и подписаться. «Я прошу пересказать задание своими словами. Это не формальность, а реальная проверка синхронизации наших представлений. При таком подходе недопонимание сводится к минимуму», – рассказывает генеральный директор AmadeyPrint.
Система контроля исполнения поручений в компании состоит из трех ключевых моментов.
«Во-первых, всегда ставлю задачи перед сотрудниками по единой шаблонной форме. Это здорово экономит время как руководителя, так и сотрудника. Руководителю не нужно каждый раз придумывать, как донести суть задания, не забыв все важные детали. А сотруднику не приходится расшифровывать послание и искать по всему документу, где прописаны те или иные моменты. Он знает, где смотреть описание темы, где – сроки, а где – ожидаемый результат.
Во-вторых, получаю обратную связь от подчиненного, что он понял и принял в работу.
В-третьих, отсматриваю промежуточные итоги, чтобы удостовериться, что результат получается такой, какой планировался. В зависимости от объема и сроков выполнения задачи контроль может проводиться как ежедневно, так и с меньшей частотой, например, раз в неделю», – сообщает Илья Алексеев.
Руководитель отдела спецпроектов ТАСС Тимур Меджидов делится своими принципами контроля работы кросс-функциональной команды и снижения процента сорванных дедлайнов.
«Первое – никогда не поручаю задачу, которую не могу выполнить самостоятельно. Как управленец я должен понимать каждый бизнес-процесс внутри коллектива. Только такой подход позволяет ставить адекватные сроки и избежать сбоев в системе коммуникации. Поэтому стараюсь создавать что-то вроде регламента, позволяющего сотруднику в любой момент обратиться к шпаргалке и сократить время простоя в случае возникновения вопросов или трудностей.
Второе – веду таблицу загрузки подчиненных. В моем понимании руководитель – это грамотный диспетчер, который понимает пропускную способность каждого работника и адекватно распределяет поручения внутри коллектива. Каким бы гениальным ни был конкретный исполнитель, в сутках только восемь трудовых часов. А если заставлять человека перерабатывать на постоянной основе, в конечном счете это приведет к снижению качества выполнения задач, срыву дедлайнов, выгоранию и увольнению по собственному желанию.
Третье – провожу еженедельную встречу с командой, в рамках которой мы приоритезируем поручения и вместе определяем надлежащий срок их исполнения».
Kнyт или пpяник?
Как бы внятно руководитель ни формулировал поручения и как бы четко ни была настроена система контроля их исполнения, если сотрудники не мотивированы на выполнение задач, положительного результата не будет. И здесь приходится решать, как соблюсти баланс между мотивацией со знаком «плюс» (материальное вознаграждение, моральные стимулы и другое) и «минус» (выплаты премий не в полном объеме, дисциплинарные меры и иные формы наказания за просрочку или неисполнение поручений), а также что делать со злостными нарушителями исполнительской дисциплины.
«Мотивация сотрудников – это комплексный вопрос, на который нет универсального ответа», – напоминает Антон Тарасов из ГК «Арасар».
Без материальной мотивации любая система, скорее всего, не будет эффективной, поскольку людям важно удовлетворять базовые потребности. Однако у каждого есть так называемая точка насыщения, после которой дополнительное материальное вознаграждение теряет значимость. Например, 10 тыс. рублей для сотрудника, зарабатывающего 40 тыс. рублей, – это значительная прибавка, а для того, кто зарабатывает 400 тыс. рублей, несущественная. Чтобы избежать переплат, важно развивать нематериальную мотивацию. Выбор методов зависит от каждого конкретного руководителя.
«Что касается санкций за невыполнение задач, следует помнить, что сотрудники не работают в вакууме. Их работа влияет на общую эффективность компании, – продолжает Антон Тарасов. – Поэтому, если специалист проявляет низкую результативность, необходимо оценить его вклад в команду и общий результат работы. Решения по увольнению или реорганизации стоит принимать на основе совокупной полезности сотрудника для компании. В некоторых случаях в компаниях есть люди, которые плохо справляются с задачами, но приносят значительную пользу за счет общей атмосферы и поддержки коллег. Важно уметь фиксировать и оценивать такие качества, так как они играют ключевую роль в общей эффективности команды».
«Штрафами и другими видами наказаний невозможно научить человека работать лучше. Он просто начнет бояться и закроется», – считает Илья Алексеев, генеральный директор рекламно-производственной компании AmadeyPrint.
По его мнению, вопрос дисциплины решается, если сотрудник вовлечен в общее дело и осознает свою роль в компании. «Вместо системы штрафов я предпочитаю проводить регулярные встречи с командой. На них мы синхронизируемся, обсуждаем текущие задачи и возникающие сложности. При обнаружении недочетов составляем конкретный список того, что нужно улучшить, и вместе с сотрудником определяем сроки для исправления ситуации. Это не критика ради критики, а совместный поиск путей роста», – добавляет он.
Подобный опыт есть и у руководителя отдела спецпроектов ТАСС Тимура Меджидова. «Недавно мы стали внедрять практику встреч one-to-one: они помогают своевременно получать обратную связь от сотрудников и предотвращать выгорание, – сообщает он. – С каждым работником встречаемся примерно раз в неделю и просим поделиться не только собственными „болями“, но и предложениями по их устранению. Если же принятые меры не превращают злостного нарушителя в полноценного игрока команды, скорее всего, стоит задуматься о расставании с целью экономии как ваших ресурсов, так и нервных клеток сотрудника».
17.07.2025
