B cитyaции кaдpoвoгo дeфицитa вoпpoc yдepжaния дeйcтвyющиx кoмaнд oкaзaлcя нa пикe вaжнocти. Пpoцecc нaймa и интeгpaции coтpyдникoв в кoмпaнию cтoит нeдeшeвo, пoэтoмy в cлyчae yвoльнeния oбyчeнныx coтpyдникoв иx зaмeнa дopoгo oбxoдитcя кoмпaнии.
На это есть объективные причины. Во-первых, за счет роста цен на используемые ресурсы увеличилась сама стоимость найма. Во-вторых, из-за изменения налогов с января 2025 года выросли аппетиты кандидатов. В-третьих, приходится учитывать упущенную выгоду, когда функционал уволившегося сотрудника временно выполняют другие. А принимая во внимание то, что в большинстве отраслей и на большинстве позиций рынок труда сегодня определяют кандидаты, удерживать персонал на данный момент проще и дешевле, чем менять.
Некоторые, конечно, не согласятся со словом «проще». Потому что удержание представляет собой комплексный HR-процесс со множеством инструментов, приемов и методов. Компании стараются придумывать нетривиальные способы создавать устойчивые команды, анализируют практики и совершенствуют их. Только лишь повышением оплаты труда здесь не обойтись – деньги, конечно, удержат, но ненадолго. Кроме того, невозможно повышать зарплату до бесконечности.
Paбoтa нa пpeдyпpeждeниe
Современные работодатели стараются анализировать карьеры ушедших сотрудников, чтобы понять, куда и ради чего уходят их люди. Думают, как отстроить трек для текущих сотрудников, что им предложить, чтобы они не шли на внешний рынок в поисках лучших перспектив, а получали их на текущем месте. Таким образом, активизировались функции T&D (от англ. Training and Development, менеджеры по развитию персонала. – Ред.), которые занимаются прорисовкой и внедрением альтернативных карьерных маршрутов. Специально обученные специалисты занимаются формированием кадрового резерва и растят таланты внутри. Это нужно, для того чтобы ценным кадрам было куда расти внутри компании и для того чтобы найти эффективные замены ушедшим сотрудникам.
Еще один комплекс работ – гармонизация структуры и работа на предупреждение. Это задача команды C&B (от англ. Compensation & Benefits, специалисты по льготам и компенсациям. – Ред.) – понять, сколько стоят лучшие кадры на рынке, сравнить с ними свое предложение, выяснить медиану и посмотреть, находятся ли зарплаты текущих сотрудников в рынке. А если нет, исправить ситуацию, пока ценные специалисты не начали получать предложения со стороны.
Не стоит забывать также о нематериальной мотивации. Можно рассмотреть дополнительные опции – расширить соцпакет консультациями психологов, предусмотреть бонусы на обучение, занятия спортом или качественное оснащение домашнего рабочего места.
И, конечно, HR-блоки компаний теперь с большим вниманием занимаются брендом работодателя, инвестируют в его развитие, чтобы компания стала заметнее для талантов. Привлекательный бренд также положительно воспринимается и действующими сотрудниками – они охотнее и дольше остаются в компании.
Keм дopoжaт
Ключевыми направлениями в практиках поиска и удержания ценных сотрудников по-прежнему остаются коммерческие подразделения, которые приносят в компанию деньги. За ними идут маркетологи и все те, кто занимается продвижением. В эпоху, когда на рынке есть большая конкуренция предложений продуктов и услуг, бренду важно выделяться на фоне других, тогда будут финансовый успех и развитие. Просто производить хороший продукт уже недостаточно.
Еще одно важное направление современного бизнеса – электронная коммерция и работа команд, выводящих новые продукты на рынок. Потребитель становится все более избирательным и искушенным, поэтому его запросы нужно суметь предвосхитить и удовлетворить. Тех, кто умеет это делать, стараются удерживать в компании.
Пoчeмy yxoдят
Типичные ошибки при удержании персонала чаще всего касаются условий труда. Ценные сотрудники начнут уходить и искать другие возможности, если компания не индексирует зарплату, не стремится растить кадры и не делегирует им больше полномочий. Исправить положение можно, если постоянно отслеживать ситуацию на рынке, закупать обзоры заработных плат, сверять зарплатные вилки тех, кто работает, и тех, кто приходит на собеседование.
Люди уходят за другой корпоративной культурой. Если в компании хаос в процессах, взаимодействие между командами и вышестоящим руководством вызывает неблагородное трепетание или даже страх, требования и реальность существуют в разных вселенных, не все это выдерживают и ищут больше комфорта.
Уходят, потому что пересидели бурю и стали смелее. Те, кто почувствовал, что рынок стал активнее, самый турбулентный период позади и угроза стабильности миновала, активнее откликаются на новые возможности. Потому что поменялся менеджмент. В случае если новое руководство выбирает полярно отличающийся от привычного вектор жизни компании, когда главные удерживающие принципы меняются, а сотрудник не принимает новые, он обновляет свое резюме и потом переходит в другую компанию. Эта причина поиска новой работы в 2024 году была одной из самых популярных среди кандидатов.
Oшибки нaймa
Что касается рекрутинга талантов, то его качество может ухудшаться при слишком длительных процессах отбора. Чем больше этапов испытаний, тем выше вероятность упустить подходящего кандидата – он может принять предложение другого работодателя. Поэтому нужно оптимизировать этапы, соединять встречи, контролировать сроки обратной связи, чтобы не терять кандидатов.
Пример из практики нашей консалтинговой компании get experts: розничная сеть долго искала руководителя отдела, из-за чего другим сотрудникам приходилось работать с двойной нагрузкой. Заказчику нужно было показать не менее трех финальных кандидатов. Но, поскольку этапов оценки много, было трудно собрать всех вместе: пока собирали пул, кто-то из ожидавших решения уже соглашался на другое предложение. Оставался, допустим, один кандидат – и работа начиналась заново. В итоге все же удалось набрать троих, и одному планировали выставить оффер. Но, пока принимали решение, этот соискатель тоже принял другое предложение и даже успел неделю отработать в новой компании.
Хорошо работают такие инструменты, как оne-day-оффер, когда все этапы оценки успешного кандидата проходят за день, или инвестиции в обучение рекрутменту для нанимающих менеджеров. Один наш клиент столкнулся с тем, что кандидаты отказываются от продолжения диалога сразу после встречи с руководителем. Выяснилось, что менеджер не умеет проводить собеседования. Компания оплатила ему курс по рекрутингу, а чуть позже провела обучение для всех, кто нанимает сотрудников. Проблема решилась за две недели. Также губительно для найма и репутации работодателя отсутствие обратной связи кандидатам. Если молчаливый отказ становится системой, у компании снижается рейтинг на работном сайте, кандидаты перестают доверять, в итоге сокращается количество откликов.
Комментарии
Дмитрий Корнеев, директор по персоналу сети магазинов музыкальных инструментов и оборудования «Музторг»:
Поиск и удержание высокоэффективных сотрудников – постоянная задача компании. Мы делаем акцент именно на удержании таких сотрудников – дешевле вырастить и удержать нужного специалиста, чем вступать в борьбу за ценные кадры на рынке. Для решения задачи используем следующие инструменты:
— создание комфортного графика труда: большинство офисного персонала работает по гибридному графику; акцент в оценке работы делается не на отработку часов, а на успешность решения задач;
— руководителям расширены полномочия в принятии решений по дополнительному обучению сотрудников: вопрос, кого, чему и где учить, решается проще и эффективнее на уровне «руководитель – подчиненный»;
— проводится модернизация системы внутренней лояльности: в текущем году планируем ввести дополнительные программы мотивации на длительную работу в компании, рассчитанные на три–пять лет.
В соотношении материальной и нематериальной мотивации наша компания придерживается стратегии «30/70». Наиболее перспективными инструментами нематериальной мотивации мы считаем:
— создание положительного HR-имиджа компании для претендентов и работающих сотрудников;
— внедрение и продвижение единых корпоративных ценностей;
— построение рабочих процессов и взаимодействия сотрудников в соответствии с ценностями компании;
— построение индивидуальных программ развития и обучения;
— развитие культуры простой и развивающей обратной связи со стороны руководителей при работе с подчиненными.
Одна из ключевых проблем привлечения талантов – разнонаправленность мотивов работодателя и талантливого кандидата или сотрудника. Работодатель хочет в первую очередь высокой эффективности работы, отдельной задачи развивать кого-то, как правило, не стоит. А талант стремится прежде всего развить свои навыки и самореализоваться. Если компания может создать условия для развития и самореализации, то мотивы совпадут и проблем не будет. Если же работодатель в моменте не заинтересован в прорывах, а нацелен на поддержание текущего уровня выполнения работ, то ему вряд ли будет интересно формировать для сотрудников развивающую среду. Что же касается денег, то да, они способны удержать сотрудника, но у него будет расти внутренняя демотивация, а вместе с этим будет падать его результативность.
Дарья Дубровина, HRD компании «АКФИКС-РУС»:
Современный рынок труда диктует новые правила игры: борьба за таланты становится все жестче, а требования соискателей – все выше. Сегодня недостаточно просто предложить конкурентную зарплату, важно создать условия, в которых сотрудники захотят работать и развиваться. В «АКФИКС-РУС» мы выстраиваем HR-стратегию так, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать лучших специалистов. Чтобы находить и нанимать сильных кандидатов, мы сделали ставку на качественно выстроенный процесс рекрутинга. Здесь важно все:
— привлекательная вакансия – понятное и честное описание работы, акцент на преимущества компании;
— скорость отклика – никто не хочет ждать ответа неделями. Мы оптимизировали процессы так, чтобы кандидаты получали фидбэк максимально быстро;
— презентация компании – важно не только оценить соискателя, но и показать, что у нас действительно есть перспективы.
Для этого мы внедрили автоматизированную HR-воронку с использованием искусственного интеллекта, а также разработали визуальную презентацию вакансий, где рассказываем о команде, истории успеха сотрудников и возможностях карьерного роста.
Но привлечение – это только первый шаг. Не менее важно, чтобы новый человек плавно вошел в коллектив, быстро адаптировался и почувствовал себя частью команды. Поэтому мы активно развиваем систему онбординга и проводим интервью для новых сотрудников.
Удержание ценных специалистов – это не про «удержание» в буквальном смысле, а про создание таких условий, при которых уходить просто не хочется. В «АКФИКС-РУС» мы делаем ставку на несколько ключевых направлений:
— Признание достижений – моральное и материальное поощрение за успехи, выполнение планов и кадровые повышения инициативных сотрудников.
— Инвестиции в развитие – компания оплачивает обучение и профессиональное развитие сотрудников. Комфортные условия работы – от современных рабочих мест до гибких форматов занятости и комфортной комнаты отдыха в офисе, где есть и массажное кресло, беговая дорожка, комплект для настольного тенниса, игровая приставка с большой плазмой и просто пуфики для отдыха.
— Корпоративные мероприятия – не только для развлечения, но и для укрепления связей в команде. Мероприятия проводятся три раза в год: по выполнению полугодового плана, на день рождения компании и в конце года – новогодний корпоратив для сотрудников и членов семьи, включая детей.
Мы регулярно проводим eNPS-опросы, оценивая уровень удовлетворенности сотрудников. За последние девять месяцев этот показатель вырос с 8,4 до 9,2 из 10, что говорит о правильности выбранного подхода.
Мы убеждены, что без обратной связи нельзя построить сильную корпоративную культуру. 2025 год в «АКФИКС-РУС» объявлен годом эффективности, и один из наших фокусов – создание открытой коммуникации между сотрудниками и руководством. Важно победить привычку замалчивать сложности и какие-либо идеи, но и не превратить коллектив в «жалобщиков» и «мечтателей».
Также внедряем формат «HR People Час», который поможет повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников, улучшить взаимоотношения внутри компании, развивать таланты и удерживать ключевых специалистов.
Среди других нематериальных стимулов: поздравления детей сотрудников от компании, ежемесячные командные собрания с элементами тимбилдинга, программа лояльности и бонусов (в том числе наша внутренняя «валюта» – Аккоины), вовлеченность в принятие решений через платформу «Банк идей», где любой сотрудник может оставить свою идею по улучшению работы и получить денежный бонус при ее согласовании.
Сейчас люди ищут не просто работу, а место, где они могут чувствовать себя в безопасности, реализовывать свои идеи и видеть смысл в своей деятельности. И мы уверены: будущее – за компаниями, которые умеют слышать своих сотрудников и создавать для них настоящую ценность. Поэтому во главе нашей HR-стратегии стоят человекоцентричность, соблюдение баланса работы и личной жизни, создание комфортной рабочей среды и развитие корпоративной культуры.
Анна Кунаева, руководитель отдела по подбору персонала Московского института психологии (МИП):
Работая с запросами на специалистов в нашем институте, мы поняли, что традиционные методы найма и удержания персонала уже недостаточны. Раньше мы могли предложить достойную заработную плату и комфортное рабочее место. Сейчас этого мало. Мы адаптируем кадровую политику под новые реалии. Делаем акцент на гибкость и создание уникальной культуры организации. Например, внедрили возможность удаленной работы для сотрудников, которые занимаются исследованиями, работают над созданием учебно-методических материалов, лекций либо проводят консультации. Это позволило не просто привлечь талантливых специалистов, живущих в других городах, но и освободить время для личной практики и профессионального развития очных сотрудников.
Для удержания талантов используем комплексный подход, который включает как материальные, так и нематериальные факторы мотивации. В нашем институте соотношение этих факторов примерно 60/40 в пользу нематериальной мотивации. Почему? Потому что психологи – это люди, которые ценят смысл и вклад в общество не меньше, чем финансовое благополучие. Для них социальная миссия и возможность менять жизнь людей в лучшую сторону может быть решающим фактором при выборе места работы.
Хотя, конечно, зарплата остается важным инструментом. Мы стараемся предлагать конкурентоспособную оплату труда, регулярно пересматривая ее в зависимости от рыночной ситуации. Кроме того, у большинства специалистов есть система бонусов за достижение профессиональных целей. Например, за успешное завершение проекта, за высокий уровень оценки слушателями, за участие в кросс-функциональных активностях или за наставничество.
Поделюсь лайфхаками, которые позволяют нам сохранять текучесть персонала на невысоком уровне:
1. Гибкий график работы. Мы понимаем, что наши специалисты часто работают над сложными проектами, которые требуют глубокой концентрации и тишины. Поэтому предоставляем им возможность самостоятельно планировать рабочее время. У сотрудников могут быть заранее согласованное плавающее время выхода на работу и два удаленных дня в неделю.
2. Корпоративная культура. В МИП каждый сотрудник имеет право на реализацию своей идеи. Институт выделяет ресурсы для таких инициатив и поддерживает сотрудников. Это может быть исследование, которое он давно хотел провести, запись лекций или участие в корпоративных мероприятиях.
3. Менторство и обмен опытом. Мы организуем регулярные встречи, где сотрудники могут делиться своими знаниями и опытом.
4. Well-being-программы. Совместно с нашими преподавателями по психологии мы разработали программу еженедельных практик и планируем обучать сотрудников навыкам осознанности и релаксации.
Вызовы, с которыми мы сталкивались при реализации программы удержания талантов и на которые нашли ответы.
Во-первых, текучесть кадров. Сейчас много вариантов для заработка, что подталкивает психологов менять место работы в поисках новых возможностей. Как ответ на это мы внедрили программу «Карьера внутри компании». Сотрудники могут пробовать себя в разных ролях, не покидая организацию. Например, квалифицированный специалист получает возможность занять новую позицию в другом подразделении или начать преподавать.
Во-вторых, эмоциональное выгорание. Работа с людьми требует больших эмоциональных затрат. Мы боремся с этим через регулярные тренинги по управлению стрессом и поддерживаем друг друга. Так, если сотрудник чувствует, что силы на исходе, руководитель может дать ему дополнительный удаленный день или даже выходной с заботой и без осуждения.
Илья Глазырин, бизнес-тренер, собственник и руководитель тренинговой компании «Тренинг-Менеджер Евразия»:
Ситуация на рынке действительно не из легких – он стал более конкурентным для работодателя. К сожалению, даже имеющие сильный HR-бренд компании недополучают необходимое для закрытия вакансий количество резюме. Приходится креативить, привлекать людей чем-то необычным и интересным, а иногда и полностью пересматривать подходы к найму и удержанию.
Материальная мотивация, конечно же, остается на первом месте. Из всех инструментов у сотрудников сегодня очень популярна система грейдирования. Ждать повышения можно годами, а система множественных грейдов помогает получать материальную компенсацию за стаж работы, профессионализм, квалификацию.
Что касается нематериальной мотивации, то, по моим наблюдениям, даже самые крупные компании используют не все мотивы для стимулирования сотрудников и не все инструменты, создающие дополнительные импульсы к повышению эффективности персонала.
Приведу пример. Есть базовая система мотивации по Герчикову, которая подразумевает пять мотивов: вознагражденческий, достиженческий, социальный, процессный, идейный. Первые два мотива компании используют часто – проводят конкурсы, устанавливают доски почета и т. д. А вот с социальным, процессным и идейным мотивами все плохо. Мало кто создает свои библиотеки статей, курсов, использует подход «равный – равному», когда простой монтажник или сварщик объясняет на пальцах, как лучше сделать работу, почему возникает эта ошибка и как с ней справляться. Нет глобальных социальных проектов, которые бы действительно мотивировали сотрудников, вдохновляли, вселяли уверенность, что они занимаются чем-то важным и нужным не только компании, но и городу, региону.
В практиках удержания талантов сегодня в приоритете несколько направлений.
Первое – развитие внутреннего потенциала сотрудников. Необходимо спускаться с высот корпоративного менеджмента персонала до одного конкретного человека. Например, в некоторых крупных компаниях есть карьерные коучи, которые выстраивают для особо ценного сотрудника карьерный трек, объясняют, что нужно сделать, чтобы через полгода пойти на повышение.
Второе – гибкость и адаптивность. Стоит более лояльно подходить к условиям работы, учитывать желания и потребности сотрудников. К примеру, человек работает на пятидневке, но ему необходим выходной в среду – лучше его дать, а не указывать на изначальные условия.
Третье – создавать инклюзивную, понимающую, дружественную среду, отходить от постулатов «красной» корпоративной культуры.
Четвертое – активно внедрять в работу технологии и инновации. Без них удерживать таланты сегодня невозможно, потому что на рынок выходит новое поколение – зумеры. А они, как известно, «дети новых технологий».
Среди проблем я бы выделил следующие. Многие компании предлагают схожие условия работы, что усложняет процесс привлечения лучших кандидатов. Также имеют место быть низкие материальные посулы, некомфортная среда, где сотрудников не слышат, их амбиции не поддерживают.
Своим клиентам, особенно если это стартап, мы даем несколько рекомендаций для решения этих проблем.
Во-первых, внедрять индивидуальный подход к каждому сотруднику. Необходимо создавать систему, где человек почувствует, что он на вес золота. То есть не просто устраивать какие-то активности, корпоративы, делать доски почета. Нужно отталкиваться от желаний и потребностей каждого отдельно взятого сотрудника. Интересоваться, в какой сфере он хотел бы еще себя попробовать, как выглядит его идеальный отдых и т. д.
Во-вторых, укреплять корпоративную культуру. Желательно регулярно проводить совместные мероприятия, внедрять концепцию work-life balance, чтобы каждый был удовлетворен, каждому было интересно, каждый мог принять участие в общих активностях.
В-третьих, стремиться к прозрачности и открытости. Система материальной и нематериальной мотивации должна быть предельно понятной, чтобы человек мог правильно ее воспринимать и гармонично влиться в компанию.
В-четвертых, постоянно мониторить рынок труда: собирать отзывы о конкурентах, оценивать предложения. А затем стараться выделиться на их фоне.
В-пятых, руководитель должен развивать в себе эмпатию, которая поможет отследить выгорание сотрудников, потерю интереса к работе, социофобное или токсичное поведение. Только так можно оперативно принять меры. Кстати, руководители нередко признаются нам, что замечают выгорание сотрудников, но считают ниже своего достоинства поговорить с ними, убедить остаться.
17.07.2025
