На российском рынке труда я вижу два разнонаправленных тренда. С одной стороны, то, что сегодня отмечают все, – негативное влияние демографического фактора и общий дефицит специалистов. Компании говорят, что не могут найти людей. С другой стороны, на вакансии, которые мы с заказчиками открываем, откликается много кандидатов и есть из кого выбирать. Я сейчас имею в виду позиции квалифицированных специалистов и топ-менеджеров. То, что в этих достаточно привилегированных профессиональных категориях есть выбор, – хорошая характеристика рынка.
Однако для работодателя цикл подбора жестко ограничен временныˊми рамками. У кандидатов очень короткий «срок жизни» на рынке. Люди хотят устроиться на новую работу в сжатые сроки. Пока вы смотрите первого, второго, третьего, четвертого соискателя, подходящий вам специалист может уйти. Раньше кандидаты ждали работодателя, теперь это редкость. Компании нужно принимать решение максимально быстро. Порой это невозможно. На некоторые позиции квалифицированных специалистов приходится искать по три–шесть месяцев.
Любой управленческий консультант скажет вам, что лучший ответ на этот вызов – иметь замену внутри компании. Идеальная картина, когда по всем ключевым позициям есть «второй номер» – тот, кто сможет в случае ухода «первого номера» встать на его место. И компании на словах с этим согласны, многие заявляют, что формируют у себя кадровый резерв. По факту мы видим, что такой работы проводится очень мало. К сожалению, истории с массовым трендом по формированию кадрового резерва и talent management, как это было в ушедших из России западных компаниях, в российских организациях не случилось. У большинства работодателей нет квалифицированного «второго слоя» ключевых специалистов. В случае увольнения важного сотрудника компаниям приходится либо делать внутреннюю замену с сильным дисконтом по качеству, либо выходить на открытый рынок.
В технологиях поиска кандидатов на внешнем рынке ничего нового не появилось: компании ищут квалифицированных сотрудников по всем возможным каналам – от хедхантеров до привлечения коллег по прежним компаниям. При этом сегодня многие руководители стараются перетянуть к себе тех, с кем когда-то работали, используют «сарафанное радио» и рекомендации коллег. Еще десять лет назад такая передача сотрудников «из рук в руки» и «из уст в уста» не была массовым явлением. Сейчас это один из трендов.
На практику удержания ценных для компаний сотрудников оказывают влияние приоритеты двух возрастных групп, присутствующих на рынке труда, – молодежи и зрелых специалистов.
Для молодежи основной стимул – интересная работа. Деньги, карьерный рост, статус уже не столь важны. Молодых сложно удержать долгосрочными инструментами мотивации. Дайте им интересную задачу, и они будут работать, не будет такой задачи – уйдут, и очень быстро. Сегодня молодые люди не привязываются к компаниям. В поисках новых интересных проектов они легко меняют работу, им это в удовольствие и соответствует их мировоззрению.
Для специалистов более зрелого возраста на первом плане стабильность. Людям нужны гарантии, что у них будет работа, которая позволит им обеспечить себе привычный уровень жизни. Здесь важны и уровень зарплаты, и статус, и карьерная мотивация.
Феноменальная метаморфоза произошла с пакетами долгосрочной мотивации. Еще несколько лет назад предложение бонусных программ пропорционально отработанному в компании периоду было весьма выигрышной стратегией как в подборе особо ценных для компании кадров, так и в их удержании. Люди предпочитали долго работать в одной организации или по крайней мере оставаться в ней на протяжении того периода, в течение которого реализуется программа. Теперь это зачастую не срабатывает. При наличии трехлетнего долгосрочного пакета специалисты покидают компанию до его истечения и даже не вспоминают о неполученных бонусах. Кто-то теряет веру в перспективы, кто-то пытается воспользоваться ситуацией на рынке труда и принимает выгодное предложение нового работодателя.
Еще один феномен – тема соцпакета отходит на второй план. Это не означает, что вопрос потерял свою важность, просто работники не фокусируются на нем. Кандидаты на собеседованиях, уходящие из компаний специалисты на экзит-интервью редко произносят слово «соцпакет», немногие заявляют о своих пожеланиях, немногие предъявляют претензии. Есть, правда, два исключения: если кандидату предлагают работу за границей (тогда вопросы компенсации за переезд, оплаты жилья и прочие обсуждаются соискателями в обязательном порядке) и когда вы разговариваете с айтишниками, избалованными социальными бонусами.
Ну и, наконец, о том, что уже повлияло на кадровые стратегии работодателей и будет влиять в дальнейшем, – об истощении ресурсов компаний для повышения ценового предложения на рынке труда. В 2024 году доля ФОТ в выручке компаний сильно выросла, как и доля других затрат. В 2025-м рост продолжится. В условиях падения маржинальности у бизнеса остается мало люфта для поднятия зарплат. Эту дилемму работодателям предстоит решать путем увеличения производительности труда. Поэтому многие компании знаменем на 2025 год выбрали тему повышения эффективности, чтобы меньшим числом людей получить такой же, а лучше больший результат.
17.07.2025
