Если представить, что Соединенные Штаты Америки согласятся с нашими позициями в переговорном процессе и пойдут на выполнение российских внешнеполитических требований, главное из которых – ликвидация украинского неофашистского режима, то тогда, после подписания мирного соглашения, с большой вероятностью можно ожидать, что на повестку дня встанет вопрос об отмене санкций против России.
Подчеркну, о частичной отмене. Полностью они вряд ли быстро будут сняты. Поэтому одним из главных направлений российской внешней политики будет борьба за ускорение отмены ограничений и восстановление торгово-экономических отношений. Проще сказать, за выход из режима рестрикций какой-либо страны ее компании получат допуск на российский рынок.
Второе перспективное направление во внешней политике – это развитие отношений с Глобальным Югом. Эти связи в меньшей степени подвержены санкционному воздействию. Ожидается, что они будут менее политически ангажированными. Постепенно сойдут на нет и разного рода способы обхода торгово-экономических ограничений.
Вероятно, в числе первых будут отменяться вторичные санкции, под которые попали компании из стран Глобального Юга. Что касается БРИКС, это пока лишь заявка на будущее: структура не имеет ни своего устава, ни своего секретариата. Альянс продолжит работать как клуб стран, ориентированных на суверенитет в противовес западному доминированию. Скорее всего, круг стран со статусом партнера БРИКС будет расширяться, но без реального экономического содержания пропагандистская составляющая в этом проекте останется очень большой. Во внутренней повестке стоит ожидать разблокирования дискуссий об ошибках, которые были сделаны в ходе СВО, и шире. В обществе будут открыто говорить о том, что за это время было сделано хорошо, а что – плохо. Это нужно, для того чтобы выработать новый вектор развития. Курс на патриотическое переформатирование элит за счет пополнения их героями СВО продолжится. Программа «Время героев» будет реализовываться в полном объеме. При этом я не жду каких-либо серьезных кадровых изменений в высших эшелонах власти: возможны замены одного или нескольких технократических министров без собственного политического профиля на других таких же менеджеров-технократов.
Я думаю, что президент в своем очередном Послании к Федеральному собранию сосредоточится на внутренней тематике, а основной акцент будет сделан на вопросах экономической политики. Вероятно, глава государства обозначит приоритеты для стимулирования роста. Другой ключевой темой послания, видимо, станет социальное развитие и ответственность государства перед различными группами населения. Никаких существенных изменений в региональной политике после оглашения президентского послания я не ожидаю: в субъектах Федерации будет проводиться точечная управленческая настройка.
В региональной политике курс на патриотическое изменение российской элиты проявится наиболее ярко. Сами же регионы смогут решить проблему дефицита рабочей силы за счет демобилизации, и это, видимо, приведет к снижению проблем, связанных с миграцией. Будет важно, как пойдет процесс восстановления и развития «новых» регионов. На эти нужды будут направлены огромные ресурсы. Послевоенное восстановление может стать мощным мотором для развития российской экономики в целом. По опыту большинства стран, проходивших период послевоенного восстановления, можно ждать, что настанет период бурного экономического развития. Поэтому важно правильно реализовать новые возможности, которые нам даст эта особая энергетика послевоенного восстановления.
17.07.2025
Ключевая ставка Банка России хоть и начала снижаться, но все еще остается очень высокой. Чем выше ключевая ставка, тем дороже компаниям обходятся заемные средства.
Высокая ключевая ставка оказывает влияние на кредитную политику банков и усложняет условия корпоративного кредитования. Увеличение долговой нагрузки предприятий повышает риск невыплаты займов, банки ужесточают требования к заемщикам.
Брать или не брать кредит в такой ситуации?
Не секрет, что для крупных компаний доступ к кредитам проще. В том числе благодаря такому субъективному фактору, как финансовое портфолио заемщика. Чем больше компания, тем она понятнее для банка. Здесь, как правило, диверсифицированный бизнес, развернутая финансовая отчетность, отсутствие проблем с залогом и поручительствами.
Малые и средние предприятия – в более уязвимом положении. Банки воспринимают их как рискованные – из-за небольших размеров, часто ограниченной истории существования как самой компании, так и ее долговых обязательств, отсутствия залога или же наличия неликвидного залога. Большая проблема МСП – финансовая отчетность. Также малые и средние предприятия не всегда могут похвастать топовым менеджментом (анкеты об опыте работы, образовании, навыках собственников и ключевых сотрудников компании-заемщика сегодня требует большинство банков).
Мне могут возразить, что существуют государственные программы льготного кредитования субъектов МСП, облегчающие небольшим предприятиям ряда сегментов доступ к кредитным ресурсам. Да, и эта мера работает. Однако распространяется она на ограниченное число отраслей, лимиты по льготным кредитам быстро заканчиваются.
Насколько целесообразно компаниям сейчас обращаться за банковским кредитом? Универсального ответа на этот вопрос нет, поскольку у каждого бизнеса своя ситуация и своя операционная модель. Работа одних компаний построена на постоянном привлечении банковских кредитов. Другие только задумались о кредите, чтобы получить средства на масштабирование, запуск нового проекта, тестирование нового продукта. Кто-то планирует закрыть с помощью кредита кассовый разрыв.
Как финансист могу дать две базовые рекомендации. Первая – универсальная: когда вы планируете привлекать деньги в бизнес, не важно высокая в данный момент ставка или низкая, вы должны четко определить, на какие цели вам нужны эти средства, как вы их будете тратить и как возвращать. Ключевое правило: все считать и взвешивать на основе данных.
Вторая рекомендация – в контексте текущей ситуации и касается лимита безопасной кредитной нагрузки. Еще недавно, при более мягкой монетарной политике, лимит безопасной кредитной нагрузки компании рассматривался в соотношении – долг не выше 2–3 операционных прибылей. Сейчас, когда кредитная ставка в корпоративном секторе составляет 25–30%, я бы не советовала брать займы, превышающие 1–1,5 операционных прибыли.
Существуют базовые методики, которые позволяют определить целесообразность кредита с точки зрения устойчивости бизнеса при дополнительной долговой нагрузке. Ими стоит воспользоваться. Если, проведя расчеты, вы увидите, что ваша компания в текущих условиях «потянет» займ (например, расчеты показали, что рентабельность активов превышает процентную ставку по кредиту), возможность банковского кредитования можно принять во внимание. Но не следует спешить с окончательным решением.
Обязательно проведите детальный финансовый анализ. Это нужно сделать, даже если вы считаете, что знаете компанию как свои пять пальцев. Помните, что цифры – ваш самый надежный партнер. С ними сложно спорить, и только они скажут вам правду.
Разработайте и постоянно актуализируйте свою финансовую модель. Она пригодится вам при общении с банком или с инвестором. Но главное – это очень хороший инструмент, который помогает увидеть в бизнесе то, чего вы раньше не замечали.
Банковское кредитование – не единственная возможность привлечь в компанию дополнительное финансирование. Довольно распространенное мнение, что в России сейчас нет денег для бизнеса, ошибочное. Мой опыт говорит о том, что есть и деньги, и большой спрос на проекты со стороны инвесторов.
Среди альтернативных банкам источников финансирования бизнеса я бы выделила венчурные фонды, частных инвесторов (бизнес-ангелов) и набирающие все большую популярность формы коллективного инвестирования через специализированные онлайн-платформы.
Венчурные фонды и частные инвесторы работают на перспективу, их цель – не заработать «здесь и сейчас» на операционной прибыли, а инвестировать в развитие компании-заемщика, получив, как правило, определенный процент в ее доле или прибыли. Как и банки, они очень требовательны к проектам, которые могут профинансировать, но работают с заемщиками более гибко.
В сфере внимания венчурных фондов и бизнес-ангелов – компании, которые для банков находятся в «красной зоне», – стартапы (банки отказывают им в кредитах из-за высокого риска закрытия бизнеса и проблем с предоставлением обеспечения) и инновационные компании (несмотря на всю актуальность IT-отрасли, к ее компаниям банки относятся настороженно по причине отсутствия в большинстве случаев «твердых» залогов, сложностей с поручительствами и другими гарантиями).
Часто инвестиции венчурных фондов и бизнес-ангелов предполагают не только «живые» деньги, но и вклад в развитие проекта экспертизы и компетенций инвестора, а в ряде случаев и его участие в управлении и операционной деятельности компании.
Привлечение финансовых ресурсов с помощью крауд-технологий и специализированных онлайн-платформ – краудинвестинг (коллективные инвестиции в обмен на долю в компании или прибыль от ее деятельности) и краудлендинг (коллективное инвестирование по договорам займа) – привлекательно для стартапов, небольших и средних компаний, которые по тем или иным причинам не могут получить кредит в банке, не подходят под требования венчурных фондов и бизнес-ангелов, «заточенных» преимущественно на технологичные проекты, или не готовы обращаться к ним. Кроме того, крауд-технологии весьма востребованы у творческих и социальных проектов, однако в этом случае инвесторы не ставят своей целью заработать, а получают вознаграждение в виде преференций или моральных бонусов.
Специализированные онлайн-платформы предлагают более легкий доступ к инвестициям, чем при обращении к институциональным инвесторам. Здесь меньше формальностей, но все же они есть – законодательство обязывает платформы проводить базовую юридическую проверку проектов и их собственников. Кроме того, следящие за своей репутацией площадки проводят дополнительный скоринг тех, кто собирается воспользоваться их услугами.
Выделю не всегда очевидные представителям бизнеса детали, на которые при оценке потенциальных заемщиков обращают внимание банки и традиционные инвесторы – венчурные фонды и бизнес-ангелы.
Первое › то, что касается залога. Все знают, что наличие залогового имущества у компании – недвижимости, оборудования, товара в обороте, ценных бумаг и другого – существенно повышает ее шансы на получение кредита. При отсутствии у компании материального имущества и в ряде других случаев требования банка о залоге могут распространяться на личное имущество собственников (недвижимость, земельный участок, автомобиль и прочее). Заложить свое имущество для получения корпоративного кредита рискуют немногие предприниматели. Далеко не всегда это важный фактор для банков. А вот для частных инвесторов готовность потенциального заемщика поручиться за свой проект собственным имуществом (или поучаствовать в нем личными деньгами) имеет весомое значение.
Пример:
стартап обратился за финансированием к частному инвестору. У нового бизнеса два собственника. У одного – огромный опыт в производстве продукта, другой собственник – грамотный управленец с внушительным бэкграундом работы в крупных компаниях. Бизнес-план подготовлен великолепно. Защита проекта – блестящая.
Инвестор согласен дать деньги, но настаивает, чтобы собственники выступили соинвесторами. Свободных средств у них нет. Тогда инвестор предлагает им участие под залог личной недвижимости. Речь идет не о единственной жилой недвижимости. Собственники – люди довольно состоятельные. Однако оба отвечают, что к такому не готовы. В финансировании стартапу отказано. Позже инвестор признается, что при согласии собственников был готов профинансировать проект на 100%, но ему было важно понять, насколько сами предприниматели верят в свое дело. Их отказ стал для него стоп-фактором. Если люди столь активно и убедительно защищают свой бизнес-план, но не готовы вложить в стартап собственные активы, зачем инвестору рисковать своими деньгами?
Второе – оценка кредитной истории компании, а также бэкграунда ее владельцев и ключевых менеджеров. Приходя в банк за корпоративным кредитом, многие бизнесмены упускают из виду, что банк проверяет не только кредитную историю компании-заемщика, но и ее собственников.
Пример:
компания, не новичок на рынке, со стабильным финансовым состоянием, на протяжении нескольких лет качественно обслуживающая свои долговые обязательства, обратилась за крупным кредитом в один из системно значимых банков. И получила отказ по формальной причине – у одного из ее собственников обнаружился взятый еще в молодости и так и не погашенный кредит. Нужный кредит эта компания все же получила – в небольшом региональном банке, где оценка заемщиков проходила в ручном режиме. Но были потрачены время, ресурсы, нервы.
Венчурные фонды и бизнес-ангелы будут особенно тщательно изучать прошлый опыт и квалификацию предпринимателей, претендующих на финансирование. И они обязательно обратят внимание, есть ли у вас ошибки в прошлой бизнес-жизни. Если есть – это хороший знак. Значит, вы взрослый предприниматель, знающий цену бизнесу и деньгам. Когда-то у вас что-то не получилось, но теперь вы снова стоите на ногах и развиваете новый проект, вы научились выходить из кризиса и работать с непредвиденными ситуациями.
Третье – то, что касается бизнес-плана и презентационных материалов, которые попросят и банк, и инвесторы. Понятно, что в бизнес-плане вы должны показать всю серьезность своих намерений: с какой целью берете деньги, под какую стратегию, как оцениваете рынок, риски, потенциал, денежные потоки. Цель презентации – показать ценность вашего продукта.
Сделать это нужно максимально емко и кратко. Для бизнес-плана достаточно нескольких страниц. Главное – чтобы было видно, что вы провели анализ и предоставили финансовую модель с расчетом, когда сможете вернуть кредит и на основании чего планируете это сделать. В презентации – немного слайдов, на первых двух – самое основное. Только цифры, только факты. Сейчас люди очень ценят свое время, никто не читает многостраничных бизнес-планов и не рассматривает бесчисленное количество слайдов.
И в заключение. На рынке никогда не будет идеальных условий: сегодня– высокая ключевая ставка, завтра – нестабильный курс, послезавтра – резкое падение платежеспособного спроса вашей целевой аудитории. Но какой бы ни была ситуация в экономике, чтобы получить инвестиции, компания должна иметь стабильное финансовое состояние. Поэтому ваша постоянная задача – повышать свою финансовую эффективность. Через оптимизацию затрат и расходов, дифференциацию доходов, управление запасами.
Не пренебрегайте планированием и анализом. Это основа финансовой гигиены в любой компании. Умейте просчитывать свои решения и действия. В цифрах. Не «на салфетке», а в финансовой модели. Безопаснее научиться зарабатывать и терять деньги в Excel и, лишь сопоставив показатели в таблице, переносить идеи в бизнес, чем сразу тестировать бизнес-гипотезы в реальной жизни, вкладывая в это деньги, ресурсы и время.
Регулярный финансовый менеджмент поможет вам перейти от реактивного управления компанией к проактивному. Вы перестанете «тушить пожары» и начнете управлять процессом. Проблемы на рынке никуда не денутся, но вы будете к ним готовы и научитесь понимать, где черпать ресурсы для развития компании.
17.07.2025
В последнее время субъекты Российской Федерации стали активнее продвигать свои достижения в области социально-экономического развития. Власти стремятся повысить информированность как внутри региона, так и на федеральном уровне. Это нужно, к примеру, для того чтобы повысить уровень социального оптимизма, чтобы люди видели, что рядом строятся заводы, открываются новые цеха, внедряются новые технологии. Не секрет, что успехи региона способствуют привлечению инвесторов. И, конечно же, чем больше публично говорится о достижениях в региональном развитии, тем больше этой информации попадет в медийные мониторинги для высших должностных лиц страны. Это может поспособствовать включению территории в финансируемые государством проекты.
Регионы продвигают как решения в области технологий, так и в сфере креативных индустрий, которые превращаются в «новую нефть». Не секрет, что федеральная власть в последнее время уделяет повышенное внимание развитию территорий. Для этого стартовали многочисленные проекты, направленные на поддержку регионального развития и повышение качества жизни, все больше учитывается специфика территорий. Креативная индустрия регионов позволяет максимально ярко показать перспективные направления для развития каждого конкретного субъекта, причем применительно к целям общероссийских проектов и программ.
К сожалению, сложно назвать регионы, где коммуникационные кампании проводятся идеально. Таких пока практически нет. Ведь главное в продвижении любой повестки – это ритмичность и понятность. Ритмичность создает ощущение достоверности и основательности, а понятный язык для той аудитории, на которую направлено сообщение, позволяет четко донести информацию, которую нужно передать. Поэтому так важно верно подобрать медиаресурсы для продвижения региональной повестки. Порой информация о развитии территорий появляется в таких Telegram-каналах, что лучше бы она там не появлялась… Сейчас многие увлекаются работой с соцсетями и мессенджерами, но здесь очень важно правильно подбирать самих блогеров. Это должны быть компетентные люди, которые пользуются доверием у своей аудитории. Безусловно, значение «новых медиа» растет, но не стоит пренебрегать и традиционными СМИ. С их помощью по-прежнему можно эффективно продвигать актуальные для развития территории темы.
В последнее время растет значение мероприятий по продвижению региональной повестки. Кстати, среди выставок, форумов, фестивалей федерального, межрегионального и регионального уровней неплохо показывают себя недели креативных индустрий и мероприятия по продвижению туристического потенциала субъектов. Эти фестивали посвящаются и туристическим маршрутам, и местной гастрономии, и историческим датам. Отличительная черта наиболее успешных событий такого рода – вовлечение людей в постоянную коммуникацию.
Пожалуй, лучшим решением для любого субъекта будет создание проектного офиса. В его работу следует вовлекать профессионалов по разным направлениям – в зависимости от задач по продвижению региона. И эта синергия профессионалов поможет региону подняться выше во всевозможных рейтингах. Уверена, что в каждом регионе можно найти «подъемные» по деньгам возможности для подачи региона в новом свете. Важно привлечь к этой работе представителей все тех же креативных индустрий. Они помогут найти, разработать и «упаковать» «идею региона» по-новому. Это касается и депрессивных территорий. Им куда важнее, чем регионам-лидерам, думать о своей коммуникационной активности, находить «точки яркости», которые изменят отношение к региону как к малозначительному и Богом забытому уголку огромной страны.
17.07.2025
На российском рынке труда я вижу два разнонаправленных тренда. С одной стороны, то, что сегодня отмечают все, – негативное влияние демографического фактора и общий дефицит специалистов. Компании говорят, что не могут найти людей. С другой стороны, на вакансии, которые мы с заказчиками открываем, откликается много кандидатов и есть из кого выбирать. Я сейчас имею в виду позиции квалифицированных специалистов и топ-менеджеров. То, что в этих достаточно привилегированных профессиональных категориях есть выбор, – хорошая характеристика рынка.
Однако для работодателя цикл подбора жестко ограничен временныˊми рамками. У кандидатов очень короткий «срок жизни» на рынке. Люди хотят устроиться на новую работу в сжатые сроки. Пока вы смотрите первого, второго, третьего, четвертого соискателя, подходящий вам специалист может уйти. Раньше кандидаты ждали работодателя, теперь это редкость. Компании нужно принимать решение максимально быстро. Порой это невозможно. На некоторые позиции квалифицированных специалистов приходится искать по три–шесть месяцев.
Любой управленческий консультант скажет вам, что лучший ответ на этот вызов – иметь замену внутри компании. Идеальная картина, когда по всем ключевым позициям есть «второй номер» – тот, кто сможет в случае ухода «первого номера» встать на его место. И компании на словах с этим согласны, многие заявляют, что формируют у себя кадровый резерв. По факту мы видим, что такой работы проводится очень мало. К сожалению, истории с массовым трендом по формированию кадрового резерва и talent management, как это было в ушедших из России западных компаниях, в российских организациях не случилось. У большинства работодателей нет квалифицированного «второго слоя» ключевых специалистов. В случае увольнения важного сотрудника компаниям приходится либо делать внутреннюю замену с сильным дисконтом по качеству, либо выходить на открытый рынок.
В технологиях поиска кандидатов на внешнем рынке ничего нового не появилось: компании ищут квалифицированных сотрудников по всем возможным каналам – от хедхантеров до привлечения коллег по прежним компаниям. При этом сегодня многие руководители стараются перетянуть к себе тех, с кем когда-то работали, используют «сарафанное радио» и рекомендации коллег. Еще десять лет назад такая передача сотрудников «из рук в руки» и «из уст в уста» не была массовым явлением. Сейчас это один из трендов.
На практику удержания ценных для компаний сотрудников оказывают влияние приоритеты двух возрастных групп, присутствующих на рынке труда, – молодежи и зрелых специалистов.
Для молодежи основной стимул – интересная работа. Деньги, карьерный рост, статус уже не столь важны. Молодых сложно удержать долгосрочными инструментами мотивации. Дайте им интересную задачу, и они будут работать, не будет такой задачи – уйдут, и очень быстро. Сегодня молодые люди не привязываются к компаниям. В поисках новых интересных проектов они легко меняют работу, им это в удовольствие и соответствует их мировоззрению.
Для специалистов более зрелого возраста на первом плане стабильность. Людям нужны гарантии, что у них будет работа, которая позволит им обеспечить себе привычный уровень жизни. Здесь важны и уровень зарплаты, и статус, и карьерная мотивация.
Феноменальная метаморфоза произошла с пакетами долгосрочной мотивации. Еще несколько лет назад предложение бонусных программ пропорционально отработанному в компании периоду было весьма выигрышной стратегией как в подборе особо ценных для компании кадров, так и в их удержании. Люди предпочитали долго работать в одной организации или по крайней мере оставаться в ней на протяжении того периода, в течение которого реализуется программа. Теперь это зачастую не срабатывает. При наличии трехлетнего долгосрочного пакета специалисты покидают компанию до его истечения и даже не вспоминают о неполученных бонусах. Кто-то теряет веру в перспективы, кто-то пытается воспользоваться ситуацией на рынке труда и принимает выгодное предложение нового работодателя.
Еще один феномен – тема соцпакета отходит на второй план. Это не означает, что вопрос потерял свою важность, просто работники не фокусируются на нем. Кандидаты на собеседованиях, уходящие из компаний специалисты на экзит-интервью редко произносят слово «соцпакет», немногие заявляют о своих пожеланиях, немногие предъявляют претензии. Есть, правда, два исключения: если кандидату предлагают работу за границей (тогда вопросы компенсации за переезд, оплаты жилья и прочие обсуждаются соискателями в обязательном порядке) и когда вы разговариваете с айтишниками, избалованными социальными бонусами.
Ну и, наконец, о том, что уже повлияло на кадровые стратегии работодателей и будет влиять в дальнейшем, – об истощении ресурсов компаний для повышения ценового предложения на рынке труда. В 2024 году доля ФОТ в выручке компаний сильно выросла, как и доля других затрат. В 2025-м рост продолжится. В условиях падения маржинальности у бизнеса остается мало люфта для поднятия зарплат. Эту дилемму работодателям предстоит решать путем увеличения производительности труда. Поэтому многие компании знаменем на 2025 год выбрали тему повышения эффективности, чтобы меньшим числом людей получить такой же, а лучше больший результат.
17.07.2025
B июнe вcтyпил в cилy 3aкoн «Oб oбщиx пpинципax opгaнизaции мecтнoгo caмoyпpaвлeния в eдинoй cиcтeмe пyбличнoй влacти». Дoкyмeнт пpинят для тoгo чтoбы oптимизиpoвaть мyниципaльныe opгaны и вcтpoить иx вo влacтнyю вepтикaль. Peфopмy peшeнo pacтянyть вo вpeмeни и yчecть peгиoнaльнyю cпeцификy. Cyдить oб эффeктивнocти нoвoввeдeний мoжнo бyдeт тoлькo пocлe иx внeдpeния нa мecтax.
Напомним, местное самоуправление в России – это форма самоорганизации населения для управления муниципальной собственностью и решения вопросов местного значения, таких как развитие потребительских рынков, ЖКХ, содержание муниципальной дорожной сети, установление местных налогов.
По данным Росстата, на начало прошлого года в России (без учета «новых» регионов) насчитывалось 17 747 муниципальных образований восьми видов: 1346 муниципальных районов, 399 муниципальных округов, 579 городских округов, три городских округа с внутригородским делением, 19 внутригородских районов, 267 внутригородских территорий в Москве, Санкт-Петербурге и Севастополе, а также 1142 городских и 13 992 сельских поселения.
Пока в большинстве муниципальных образований используется так называемая двухуровневая организация местного самоуправления, когда одно муниципальное образование находится внутри другого, при этом все они имеют свои органы управления и отдельные бюджеты. Эта схема сохранилась в ряде регионов со времен СССР. В тот период низовое звено власти было представлено в сельской местности сельскими и районными советами, а в городах – районными и городскими советами. В 2015 году двухуровневая модель была восстановлена в Дагестане, Самарской и Челябинской областях.
Представительные органы местного самоуправления – от поселковых советов до муниципальных собраний мегаполисов – формируются по итогам местных выборов. Всего в стране работает свыше 221,5 тыс. муниципальных депутатов. А главы исполнительных органов МСУ, как правило, избираются местными парламентариями. Прямые выборы мэров сохранились только в Хабаровске (Хабаровский край), Абакане (Хакасия), Анадыре (Чукотский автономный округ).
Нынешнее радикальное обновление нормативной базы для МСУ направлено на развитие положений Конституции о единой системе публичной власти в стране, отмечает политолог Андрей Тихонов. «Новый закон отражает наметившуюся в последние годы тенденцию к централизации МСУ. Изменения коснутся административно-территориального деления регионов, полномочий и организации работы местной власти. Так, до 2020 года местное самоуправление было полностью отделено от органов государственной власти. Обновленная Конституция наделила органы госвласти правом участвовать в формировании МСУ и назначении должностных лиц в муниципалитетах. Теперь в большинстве региональных столиц мундепы будут назначать градоначальников из числа кандидатов, предложенных губернатором», – уточняет эксперт.
Больше всего копий при обсуждении нового закона было сломано по поводу перехода на одноуровневую модель МСУ. Первоначально предполагалось повсеместно ликвидировать муниципальные «матрешки» и упразднить такие структуры, как сельское поселение, городское поселение, муниципальный район, внутригородской район, а также понятие межселенной территории и ввести вместо восьми видов муниципальных образований три: городской округ, муниципальный округ и внутригородские муниципальные образования в городах федерального значения (в Москве, Санкт-Петербурге, Севастополе).
По мнению критиков первой версии законопроекта, реформа была бы губительной для российской глубинки. «С учетом масштабов ликвидации (17 тыс. администраций поселений, 30 тыс. муниципальных должностей и более 100 тыс. мандатов поселковых депутатов), по сути, речь идет о ликвидации местного самоуправления в России с встраиванием его остатков на уровне райцентров и городов в полное подчинение губернаторам», – заявил депутат Госдумы от КПРФ Михаил Матвеев.
Идею об одномоментном и принудительном переходе на одноуровневую модель самоуправления не поддержали и некоторые влиятельные региональные лидеры, в частности, глава Татарстана Рустем Минниханов. В итоге федеральный парламент пошел на компромисс и доработал законопроект: регионам дали право выбирать модель МСУ самостоятельно.
Тем не менее подписанный президентом и вступивший в силу закон делает приоритетной одноуровневую организацию местного самоуправления, а регионам, имеющим социально-экономические, исторические и иные особенности, предоставлено право сохранить двухуровневую систему. Допускается даже смешанный вариант: в одних районах субъекта Федерации – одноуровневая модель, а в других – двухуровневая.
Ведущие российские эксперты оценивают новый закон как гибкий, компромиссный и учитывающий интересы субъектов Федерации. Так, вице-президент Центра политических технологий Ростислав Туровский отмечает, что многие губернаторы не были готовы в срочном порядке ликвидировать поселенческий уровень, особенно там, где вертикаль хорошо выстроена, поселения в нее вписаны и нет никакого резона ломать этот порядок.
Один из авторов проекта реформы, председатель Комитета Госдумы по государственному строительству и законодательству Павел Крашенинников, заявил, что быстрый переход не планирует группа из 18 регионов. Это Кабардино-Балкария, Карачаево-Черкесия, Адыгея, Республика Алтай, Башкортостан, Калмыкия, Крым, Мордовия, Саха (Якутия), Татарстан, Чеченская Республика, Воронежская, Липецкая, Ростовская, Саратовская, Свердловская и Челябинская области, Ненецкий АО.
По словам политика, 22 региона полностью перешли на одноуровневую систему самоуправления. Среди них, в частности, ДНР, ЛНР, Пермский и Ставропольский края, Запорожская, Калининградская, Курганская, Магаданская, Московская (модель МСУ этого региона авторы реформы взяли за образец), Нижегородская, Сахалинская, Смоленская, Тамбовская и Херсонская области, Ямало-Ненецкий автономный округ.
Еще 49 регионов планируют перейти на одноуровневую модель полностью или частично. «Упрощение МСУ будет продолжаться, и экономические соображения тут будут играть свою роль», – спрогнозировал Ростислав Туровский. До 1 января 2027 года субъектам Федерации необходимо привести свою нормативную базу в соответствие с новым федеральным законом. При этом для регионов, перешедших на одноуровневую модель, обратного пути нет – закон не позволяет возвращать двухуровневую структуру МСУ.
Дискуссии о том, какая из моделей эффективнее, затенили, возможно, более важное направление муниципальной реформы: закон четче обозначил полномочия низовых звеньев вертикали. Политолог Виталий Иванов среди аргументов в пользу реформы называет экономию за счет чиновников и упрощения системы управления на местах.
«Сейчас все полномочия и ресурсы распылены, есть множество отвлекающих задач. Нет никакого практического смысла в существовании сельсоветов и администраций, которые ведают только выгулом собак и распределяют места на кладбищах. В этом имеется лишь социальный смысл в виде трудоустройства некоторого количества людей, но нет необходимости поддерживать иллюзию местного самоуправления, в котором никакого „само“ и „управления“ давным-давно нет», – рассуждает эксперт.
Законодатели попытались решить и эту проблему МСУ. Теперь муниципальные полномочия разделили на три группы. Первая – это «исключительные полномочия» (принятие устава муниципального образования, утверждение и исполнение местного бюджета, установление, введение в действие и прекращение действия ранее введенных местных налогов и сборов, утверждение правил благоустройства).
Полномочия из второй группы муниципалитеты могут делегировать региону. К таковым отнесены электро-, тепло-, газо- и водоснабжение, обеспечение жильем малоимущих, предоставление помещений для работы участковых. Наконец, ответственность за такие вопросы, как дорожная деятельность, работа парковок, транспортное обслуживание населения, может быть передана региональными властями на места. Полномочия делегируются по обоюдному согласию сторон и только при обязательной передаче денег на их исполнение.
Павел Крашенинников подчеркивает, что новый закон позволит устранить многочисленные противоречия в нормативной базе для МСУ. В документе есть перечень законодательных актов, которые будут полностью или частично отменены. «Таких актов более 200. Это большой плюс, поскольку конкуренция правовых норм в публичном праве порождает в лучшем случае неразбериху, в худшем – коррупцию или прочие неприятности», – пояснил законодатель.
Политолог Андрей Тихонов напоминает, что реформированным муниципалитетам предстоит пройти период адаптации к новым условиям, региональным властям придется повышать эффективность работы в условиях изменившихся полномочий и моделей управления, а федеральному центру – внимательно мониторить региональное законодательство и обобщать наработанный опыт по реформированию. От того, насколько успешно удастся пройти переходный период, во многом зависит будущее местного самоуправления в стране.
«Конечно же, основной вопрос этой реформы – вопрос бюджетной обеспеченности МСУ. Если муниципалитеты получат возможности для полноценного развития территорий, то можно будет сказать, что эти перемены позитивные», – подытожил он.
На избирательном процессе в масштабах страны реформа МСУ пока отражается слабо. Опыт организации выборов муниципальных депутатов в условиях ухода от двухступенчатой модели нарабатывается на пилотных площадках: челябинской, самарской и дагестанской. В прошлом году этот переход обкатали в Челябинской области. Теперь обновленная городская дума состоит из 37 депутатов, 25 из которых избраны по одномандатным округам, 12 – по партийным спискам. Ранее, два созыва подряд, жители столицы Южного Урала избирали 170 депутатов семи райсоветов, а из числа этих народных избранников формировалась гордума – 49 депутатов.
В этом году в Единый день голосования (назначен на 14 сентября) по челябинской модели муниципальных депутатов выберут в Самаре. Ранее там действовала двухуровневая система. Областной центр имеет статус городского округа с внутригородским делением, а девять внутригородских районов были самостоятельными муниципальными образованиями со своими депутатами и бюджетами. Выборы в городскую думу были двухступенчатыми – 200 районных депутатов выбирали 37 мундепов второго уровня. «Матрешка» МСУ будет ликвидирована, а в ЕДГ самарцы на прямых выборах изберут 37 депутатов городской думы.
Региональные эксперты полагают, что команда губернатора Вячеслава Федорищева стремится сделать регион передовиком муниципальной реформы. Так, в городе уже проведена перенарезка избирательных округов. Для повышения явки местное отделение партии «Единая Россия» решило провести своего рода репетицию муниципальных выборов по новой системе в виде партийных праймериз, причем с массовым привлечением беспартийных избирателей.
Судя по тому, что количество участников праймериз попало в прогнозную вилку (проголосовало немногим более 11%, прогнозировалось 10–12%), можно предположить, что генеральная репетиция ЕДГ‑2025 в регионе прошла успешно. Политтехнолог Лев Павлючков прогнозирует бесконфликтную и «скучную» кампанию, итогом которой станет формирование лояльной к региональной власти городской думы. Не менее двух третей мандатов достанется «единороссам». Кстати, в Челябинске муниципальная «перестройка» прошла также «скучно» и бесконфликтно. В этом году одноступенчатые выборы мундепов пройдут в нескольких сельских районах этого региона.
Трансформация МСУ в Дагестане проходит по такому же сценарию: столица республики Махачкала перестала быть городским округом с внутригородским делением. Соответствующий закон подписал глава Дагестана Сергей Меликов. Полномочия органов местного самоуправления всех трех районов города будут прекращены. Вместо них создаются территориальные подразделения горадминистрации. Депутатов махачкалинского городского собрания жители регионального центра изберут в ЕДГ‑2025 в ходе прямого голосования.
17.07.2025
Kpeмль cкoppeктиpoвaл пpиopитeты в peгиoнaльнoй пoлитикe: взят кypc нa paзвитиe oтдeльныx ceгмeнтoв экoнoмики, тpaнcпopтнoй и coциaльнoй инфpacтpyктypы, пoвышeниe кaчecтвa жизни нaceлeния и ycтpaнeниe диcпpoпopций в paзвитии cyбъeктoв Фeдepaции. Пpичeм paзнoплaнoвыe зaдaчи пpeдпoлaгaeтcя peшить кoмплeкcнo. Для этoгo иx oбъeдинили в oдин нaциoнaльный пpoeкт — «Инфpacтpyктypa для жизни».
Не секрет, что основной проблемой регионального развития страны был и остается высокий уровень различий в социально-экономическом положении субъектов Федерации. Почти половина суммарного объема ВРП по-прежнему формируется в десяти из них: это столичные регионы (Москва, Московская область, Санкт-Петербург, Ленинградская область), Свердловская область, Республика Татарстан, Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа, Краснодарский и Красноярский края. «Очевидно, что для масштабных изменений у регионов сегодня недостаточно ресурсов», – отмечает экономист и депутат Госдумы Михаил Делягин.
Диспропорции частично компенсируются с помощью налогового регулирования, межбюджетных трансфертов и бюджетных кредитов, но речь идет не только о производственных и финансовых возможностях для развития территорий, а прежде всего о населении. Профессор географического факультета МГУ Наталья Зубаревич уточняет, что в России существуют два основных направления внутренней миграции – из периферии субъектов в региональные центры и из крупных городов в московскую и петербургскую агломерации. «Эта схема сформировалась в России в начале нулевых и вот уже четверть века работает как машина», – указывает она. Россияне стремятся перебраться туда, где шире выбор рабочих мест, выше зарплаты, качественнее городская среда.
В прошлогоднем президентском Послании к Федеральному собранию Владимир Путин анонсировал системное решение проблемы неравномерного развития территорий. Федеральный центр готов не только поддержать слабые регионы рублем и списать бюджетные кредиты. С 2025 года стартовали программы, направленные на развитие реального сектора, привлечение инвестиций, форсированное развитие социальной инфраструктуры и повышение качества жизни людей на местах.
«Речь идет о дальнейшем развитии и обустройстве огромного пространства нашей страны, о создании современной, комфортной, безопасной и удобной среды во всех регионах и муниципалитетах, о решении жилищных проблем и создании рабочих мест, о широкой доступности транспортных и социальных услуг, качественных и безопасных дорог», – заявил глава государства на расширенном заседании Президиума Государственного совета, состоявшемся в середине апреля. Мероприятие было посвящено реализации нацпроекта «Инфраструктура для жизни».
«Комфортные условия для людей создаются, чтобы обеспечить точки роста экономики необходимыми трудовыми ресурсами», – поясняет главный научный сотрудник Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН Ольга Кузнецова. Наблюдатели отмечают, что сильной стороной новых инициатив Кремля по обустройству регионов стал индивидуальный подход к решению проблем.
В частности, власть намерена сделать локомотивами развития территорий так называемые опорные населенные пункты (ОНП) – города и поселения, которые обеспечивают бóльшую часть потребностей жителей на прилегающих территориях. В минувшем феврале правительство утвердило список ОНП. Туда вошли 2160 агломераций, административных центров, а также города, где реализуются крупные инвестиционные проекты, населенные пункты, жители которых обслуживают критическую инфраструктуру или объекты, важные для поддержания национальной безопасности.
Напомним, что в этих ОНП живет две трети россиян. «Опорные населенные пункты вместе с крупнейшими мегаполисами России сформируют стабильный социально-экономический каркас страны. Тем самым они обеспечат более гармоничную, устойчивую модель расселения по территории страны», – заявил Владимир Путин.
По словам Ольги Кузнецовой, единого подхода к развитию ОНП нет, поскольку все они типологически разные. Эксперт уточняет, что нет и необходимости в каких-то принципиально новых инструментах реализации нацпроекта «Инфраструктура для жизни». В стране есть опыт разработки мастер-планов – документов, которые определяют стратегию развития территории.
Во многих субъектах Федерации, по словам Владимира Путина, уже приступили к их составлению. «В мастер-планах должно быть отражено, каким будет конкретный город, районный центр или село через 6–12 лет, какие предстоят изменения в социально-экономической сфере, какие инфраструктурные проекты должны быть реализованы», – подчеркнул президент.
Если для ОНП планы развития пока только составляют, то для российских макрорегионов определены приоритетные задачи. Недавно правительство утвердило Стратегию пространственного развития страны до 2030 года. Согласно этому документу в Дальневосточном федеральном округе и в Арктической зоне власти должны сосредоточиться на реновации опорных населенных пунктов и транспортно-логистической инфраструктуры.
В Приволжском федеральном округе – на развитии индустриальных кластеров и сельского хозяйства; основной акцент в планах для Северо-Кавказского и Южного округов делается на развитии транзитно-транспортного потенциала и туризма. Основным направлением для регионов Сибири и Урала станет переход от добычи углеводородов к их углубленной переработке, а также развитие химической, фармацевтической промышленности и машиностроения.
В регионах Северо-Запада страны стоит задача расширения высокотехнологичных производств, а для Центрального федерального округа ключевым направлением будет развитие малых городов. Новые территории ждут масштабная модернизация производства и интеграция в российское экономическое пространство.
В кабмине полагают, что такой дифференцированный подход к развитию регионов позволит ускорить социально-экономическое развитие территорий и сгладить диспропорции в их бюджетной обеспеченности. «Для нас важно повысить самостоятельность регионов в решении задач социально-экономического развития за счет роста собственных доходов их бюджетов», – подчеркнул ответственный за реализацию нацпроекта «Инфраструктура для жизни» зампред правительства Марат Хуснуллин. Однако пока без поддержки со стороны федерального центра с этой задачей в большинстве субъектов не справятся. Минэкономразвития поручено подготовить проекты решений о выделении федеральных субсидий на строительство новой и модернизацию действующей инфраструктуры в регионах. Уже принято решение, что на создание комфортной городской среды до 2030 года потратят 250 млрд рублей, а порядка 1 трлн рублей выдадут регионам в виде инфраструктурных бюджетных кредитов.
Не исключено, что локомотивом для некоторых регионов станет отрасль редкоземельных металлов. В минувшем феврале Владимир Путин выступил с инициативой о развитии этого сегмента национальной экономики. «Россия является одним из безусловных лидеров по запасам редкоземельных металлов. Они у нас имеются и на Севере – в Мурманске, на Кавказе – в Кабардино-Балкарии, на Дальнем Востоке, в Иркутской области, в Якутии, в Тыве», – напомнил президент.
По данным Минприроды, запасы этих полезных ископаемых превышают 28 млн т. Россия занимает второе место после Китая. Однако на долю КНР сейчас приходится 70% поставок на мировой рынок; в нашей стране добывается менее 1% мирового объема, а переработка практически отсутствует. «Это направление – важнейшая ресурсная база современной экономики. По сути, речь идет практически обо всех отраслях нового технологического уклада, который задает динамику общемирового прогресса», – подчеркнул Владимир Путин. Напомним, редкоземельные элементы (всего их 17, включая скандий, иттрий, неодим и другие) входят в более широкую группу из 60 с лишним редких металлов. К ним относятся, например, литий, цезий, молибден, вольфрам, титан, а также радиоактивные элементы – полоний, уран, радий и другие. Название «редкие» объясняется их рассеянностью и сложностью извлечения в чистом виде.
Власть планирует, что в стране будет налажен полный цикл индустрии редких и редкоземельных металлов – от добычи до производства высокотехнологичных товаров с высокой добавленной стоимостью. Кстати, в минувшем апреле вице-премьер российского правительства Дмитрий Патрушев анонсировал создание в Сибири первого российского специализированного кластера по глубокой переработке «редкоземов». Разработчик этого проекта – зампред научно-экспертного совета при Совбезе РФ экономист Александр Галушка – полагает, что кластер принесет отечественной экономике более 8 трлн рублей. По его словам, в основу предложения лег нереализованный в советское время замысел о строительстве в Красноярском крае научно-индустриального центра Электроград.
В Агентстве политических и экономических коммуникаций убеждены, что развитие этого сегмента может стать региональным драйвером роста для многих отраслей, в частности, транспорта, ведь многие перспективные месторождения расположены в труднодоступных районах. Научный руководитель факультета городского и регионального развития Высшей школы экономики Михаил Блинкин уточняет, что речь идет прежде всего о развитии автодорог – такова специфика разработки в немассовом сегменте минерально-сырьевой базы.
На заседании Госсовета по вопросам развития инфраструктуры для жизни Владимир Путин сделал особый акцент на развитии дорог и жилищно-коммунального хозяйства. Глава государства сообщил, что темпы дорожного строительства в России заметно повысились, и их нельзя терять. Сегодня нормативам отвечает более половины региональных дорог и 85% дорожной сети в 105 городских агломерациях. Правительство России планирует до 2030 года построить или реконструировать более 3,5 тыс. км дорог и привести в нормативное состояние не менее 85% федеральных трасс и 60% региональных дорог. Власти собираются выделить на это более 9 трлн рублей.
Напомним, в 2021 году началось формирование опорной сети автомобильных дорог, которая должна связать территории с высокой потребностью в грузовых и пассажирских перевозках. Ее протяженность составит 136 тыс. км. Этот план синхронизирован с другими проектами по региональному развитию. Всего в России около 1,5 млн км автодорог. По данным прошлогоднего исследования ВЦИОМ, 56% россиян удовлетворены их качеством.
Если дорожное строительство уже стало стимулом экономического роста в ряде отраслей реального сектора страны, то состояние ЖКХ по-прежнему остается одной из самых острых проблем. Ежемесячно в стране происходит в среднем 6,6 тыс. аварий на объектах ЖКХ. Износ коммунальных сетей составляет порядка 40%, в замене нуждается 390 тыс. из 940 тыс. км коммуникаций.
По нацпроекту «Инфраструктура для жизни» планируется ежегодно обновлять 2,5% коммунальных сетей. В правительстве считают, что на это необходимо не менее 4,5 трлн рублей. Пока же, по словам Марата Хуснуллина, из федерального бюджета для решения этой проблемы будет выделяться ежегодно по 150 млрд рублей. «Уже сформирован план, состоящий из 42 тыс. мероприятий по обновлению коммунальных сетей, производственных объектов, систем водоснабжения и водоподготовки, чтобы как минимум 20 млн человек к 2030 году смогли почувствовать положительные изменения в сфере ЖКХ», – заявил глава Минстроя Ирек Файзуллин.
Доцент Финансового университета при Правительстве РФ Николай Яременко полагает, что обещанных правительством денег может не хватить для повсеместной и комплексной модернизации коммунальной сферы, однако регионы получат возможность начать или ускорить замену самых ветхих участков сетей, котельных, очистных сооружений. «Поступление таких средств может запустить долгожданные процессы обновления. Это позитивный сигнал и реальный шанс для регионов улучшить состояние ЖКХ. Результат будет зависеть от системности подхода и способности региональных властей грамотно распорядиться полученными ресурсами», – полагает эксперт.
17.07.2025
Отставка и последующий суицид министра транспорта Романа Старовойта для многих представителей элит стали сигналом о том, что верховная власть готова карать провинившихся чиновников максимально жестко. Разбираем последовательность событий и версии причин произошедшего.
В начале июля сначала был отправлен в отставку, а затем (по официальной версии) совершил самоубийство министр транспорта Роман Старовойт. Драматические события разворачивались практически в прямом эфире. Вскоре после выхода указа пресс-секретарь президента Дмитрий Песков, отвечая на вопросы журналистов, подчеркнул, что отставка не была связана с утратой доверия.
Как выяснилось позже, сам Старовойт утром проводил оперативное совещание с заместителями. После того как появилась новость об отставке, он обсудил ее с одним из коллег. Тот заметил, что формулировки указа «не содержат ничего ужасного» и «будущее есть».
Затем, как рассказал спецкору газеты «Коммерсантъ» Андрею Колесникову один из участников церемонии прощания в Москве, Роман Старовойт написал в общий чат со своими заместителями, что занимался полезным для страны делом, и закончил послание словами «честь имею». Никто не понял, что это было прощание.
Чуть позже стало известно, что тело Старовойта «с огнестрельным ранением» было обнаружено в Одинцовском городском округе. «Основная версия – самоубийство», – сообщила официальный представитель СК Светлана Петренко. В церемонии прощания приняли участие многие члены правительства: вице-премьеры Дмитрий Григоренко, Александр Новак, Марат Хуснуллин и Дмитрий Патрушев, глава Минэкономразвития Максим Решетников, министр финансов Антон Силуанов, министр связи и цифрового развития Максут Шадаев и другие.
Официальная версия причины отставки Старовойта так и не была озвучена.
Роман Старовойт начинал свою карьеру в бизнесе, а с 2002 по 2010 год занимал различные должности в Правительстве Санкт-Петербурга, где отвечал за привлечение инвестиций в команде тогдашнего губернатора, а ныне спикера Совета Федерации Валентины Матвиенко.
С 2010 по 2012 год был заместителем директора Департамента промышленности и инфраструктуры аппарата Правительства России. В 2012 году возглавил Росавтодор, а в сентябре 2018 года стал заместителем министра транспорта. Источники, близкие к министерству, называют Старовойта человеком Аркадия Ротенберга, главного бенефициара дорожного строительства в стране.
В октябре 2018 года Старовойта назначили временно исполняющим обязанности губернатора Курской области, а в апреле 2019 года он был официально избран на этот пост. После начала СВО в ведении Старовойта оказалось строительство оборонных сооружений, по результатам которого позднее арестовали преемника Старовойта на посту главы региона Алексея Смирнова.
Старовойту же в мае 2024 года премьер Михаил Мишустин предложил пост главы Минтранса. Ведомство считается одним из самых значимых в стране. В бюджете 2024 года больше Минтранса получили только Минфин и Минобороны, поэтому можно утверждать, что на момент отставки Старовойт был одной из важнейших фигур в кабмине.
Практически на фоне истории с отставкой и гибелью Старовойта разворачивался транспортный коллапс в Москве и Санкт-Петербурге. По данным Росавиации, за сутки с 5 по 6 июля по всей стране было отменено 287 рейсов и задержано еще 106. Это произошло на фоне атак беспилотников, из-за которых десятки аэропортов приостанавливали работу, а сотни людей были вынуждены по многу часов ожидать своих рейсов в спартанских условиях, и улучшения ситуации не было видно.
Минтранс при этом якобы вел себя пассивно и, по сути, не сделал ничего для разрешения кризиса. Такую версию «Царьграду» озвучил военный эксперт Евгений Михайлов. Источник в Минтрансе называет ее «смешной», так как «даже если бы в происходящем и была какая-то вина Старовойта, а очевидно, что нет, федеральных министров не снимают и за намного бóльшие проступки».
Вторая версия – прошлое место работы. Экс-министр госбезопасности ДНР Андрей Пинчук заявил «Царьграду», что причиной увольнения могли стать масштабные хищения при строительстве оборонных сооружений в Курской области. По его данным, из 3,2 млрд рублей, выделенных на укрепление границ, значительная часть была разворована.
Под следствием оказался и сменщик Старовойта, которого, вероятно, он сам и рекомендовал. «Фактор хищений на оборонительных сооружениях – действительно массовая проблема, и наказание должно быть демонстративным. Судя по всему, мы это и наблюдаем», – сказал Пинчук.
Суицид Старовойта не мог не вызвать в памяти загадочные смерти топ-менеджеров крупных ресурсных корпораций. С 2022 года по разным причинам погибло более 20 российских топ-менеджеров. В большинстве случаев причиной смерти назван суицид.
Таким способом ушли из жизни руководитель транспортной службы «Газпром инвеста» Леонид Шульман, топ-менеджер финансового подразделения Газпрома Александр Тюляков, бывший вице-президент Газпромбанка Владислав Аваев, главный бухгалтер ПАО «НОВАТЭК» Сергей Протосеня, председатель совета директоров ЛУКОЙЛа Равиль Маганов, директор по коммуникациям «Цифровой логистики», дочерней компании РЖД, Павел Пчельников, заместитель гендиректора Якутскэнерго Игорь Шкурко и другие. Возможно ли, что эта «эпидемия суицидов» перекинется на госчиновников высшего уровня?
Отношение верховной власти к проступкам чиновников никогда не было секретом, рассуждает источник, более пяти лет проработавший на должности заместителя министра в одном из федеральных министерств. «Политика фирмы всегда звучала как „своих не сдаем“. Есть только один смертный грех для системы – предательство, переход на сторону противника. Все остальное, если ты свой, могло означать конец карьеры, понижение в должности, вынужденный отъезд из страны, но не более того. Посадить могли кого-то вплоть до зама федерального министра. Собственно, если уж человек совсем отличился, сажали зама, но не самого министра. Означает ли судьба Старовойта, что правила изменились? Большинство людей на госслужбе, которых я знаю, решило, что да. Более того, 90% уверены, что он не сам все сделал. Хотя, может быть, человек просто психанул, но это уже и неважно. Значение имеет то, как это интерпретировали», – говорит источник.
С этой теорией соглашается бизнесмен, несколько лет работавший советником в Администрации президента: «Система все годы, сколько мы ее знаем, была достаточно вегетарианской. К примеру, если вспомнить дело ЮКОСа, которое стало поворотным пунктом в отношениях власти и бизнеса, незадолго до него появилась реклама „Заплати налоги и спи спокойно“. Тогда особо никто не понял, кому это послание адресовано. После того как посадили Ходорковского, все стало понятно. Имеются в виду, конечно, не только налоги, а в целом правила игры, отказ от разного рода схем и прочее. При этом тогда все делали совершенно одно и то же. Могли прийти ко всей первой сотне списка Forbes, но пришли только к ЮКОСу. Обычно все делается максимально аккуратно и точечно, чтобы не приносить дискомфорта населению и бизнесу. Я не знаю точно, но здесь похоже на такой же паттерн поведения».
17.07.2025
C нaчaлa этoгo гoдa oднoй из зaмeтныx тeндeнций миpoвoй пoлитики cтaлo нapacтaниe пpoтивopeчий мeждy вeдyщими cтpaнaми 3aпaдa. Пpoцecc нaчaлcя пocлe вoзвpaщeния в кpecлo пpeзидeнтa CШA Дoнaльдa Tpaмпa, и ceйчac вce чeтчe oбoзнaчaютcя двa пpoтивocтoящиx дpyг дpyгy лaгepя. C oднoй cтopoны — oфициaльный Baшингтoн, взявший кypc нa peиндycтpиaлизaцию CШA и вoccтaнoвлeниe кoнcepвaтивнoй, тpaдициoнaлиcтcкoй пoвecтки; c дpyгoй — Beликoбpитaния и Eвpocoюз, cтaвшиe oплoтaми глoбaлизмa и либepaльныx цeннocтeй. Oчeвиднo, чтo этoт кoнфликт нa pyкy Poccии. Ocнoвнaя интpигa cocтoит в тoм, cмoжeт ли нaшa cтpaнa извлeчь выгoдy из cлoжившeйcя cитyaции.
Этой весной в интервью немецкой газете Die Zeit председатель Европейской комиссии Урсула фон дер Ляйен заявила: «С возвращением Дональда Трампа на пост президента США на Западе произошли значительные изменения. В прежнем виде он де-факто больше не существует». Такие оценки текущей ситуации объяснимы и предсказуемы. Трамп в поисках приемлемой для Америки модели экономики ликвидировал многие государственные институты в США, с помощью которых проводился прежний политический курс Запада, скорректировал в пользу национальных производителей торговые тарифы и потребовал от партнеров по НАТО увеличить затраты на оборону до 5% ВВП. На ежегодном саммите альянса, прошедшем в конце июня в Гааге (Нидерланды), Трамп вынудил европейцев принять эти непосильные обязательства.
Многие наблюдатели отмечают, что Вашингтон секвестирует расходы по направлениям, которые обеспечивали его гегемонию в мире в последние 35 лет. В частности, Дональд Трамп закрыл все федеральные программы по разнообразию, равенству и инклюзивности (DEI), подписал указ о выходе США из Всемирной организации здравоохранения и из Парижского соглашения по климату; свернул деятельность организаций по «международному развитию», в том числе таких госструктур, как USAID и NED, занимавшихся продвижением демократических ценностей и причастных к смене неугодных Западу режимов по всему миру.
Фактически новый президент поменял ценностную парадигму Америки, отказался от неолиберального глобализма в пользу консерватизма и традиционных ценностей. Стоит напомнить, что вице-президент США Джеймс Вэнс на ежегодной Мюнхенской конференции по безопасности указал на различие в понимании ценностей в США и Западной Европе. Вице-спикер Совета Федерации Федерального собрания РФ Константин Косачев, комментируя высказывания Вэнса, заявил: «Коллективного Запада больше не существует».
Напомним, «коллективным Западом» в России называют неформализованную группу, в которую входит около 50 «недружественных» нам стран с англосаксонским ядром (США и Великобритания), причем далеко не все страны, которые включают в эту группу, находятся в Европе или Северной Америке. К числу геополитических противников нашей страны можно отнести Австралию, Новую Зеландию, Японию и Южную Корею. Идеологема «коллективный Запад» прочно вошла в отечественный политический словарь с середины прошлого десятилетия. В самих западных странах эта конструкция не употребляется. Там предпочитают использовать термин «объединенные демократии».
Политолог-американист Борис Межуев напоминает, что Запад стал по-настоящему коллективным в период президентства Барака Обамы. Эти страны объединяли общая идеология и система ценностей. Программный директор клуба «Валдай» Тимофей Бордачёв считает, что термин «коллективный Запад» неточный – он не отражает конкуренцию внутри ЕС и между ЕС и США. Впрочем, к экономическим разногласиям с приходом Трампа добавились ценностные противоречия и диаметральные подходы к разрешению военно-политических конфликтов, прежде всего украинского.
В отличие от предшествующей администрации Джо Байдена в Вашингтоне взяли курс на сокращение поддержки Киева. Министр обороны Пит Хегсет заявил, что Соединенные Штаты урежут расходы на «Инициативу содействия безопасности Украины» (Ukraine Security Assistance Initiative, USAI) на 2026 год, и отметил, что этот конфликт можно разрешить только путем переговоров. В начале июня США отказались участвовать в очередном 28-м заседании натовской контактной группы по Украине в формате «Рамштайн».
В газете The New York Times подчеркивают, что Трамп намерен дистанцироваться от украинского конфликта. Кстати, в итоговом коммюнике саммита НАТО, которое отразило американский подход к вопросам европейской безопасности, тема вступления Украины в альянс не затрагивается.
Снижение внимания к украинскому вопросу со стороны США привело к радикализации позиции ведущих европейских стран. В Лондоне и Париже даже обсуждали возможность отправки воинских контингентов на Украину. «Начались фрагментация коллективного Запада, нюансировка в позициях ряда стран, – отметил пресс-секретарь российского президента Дмитрий Песков. – Остается группа, составляющая „партию войны“, которая заявляет о своей готовности и дальше поддерживать Украину».
Руководство Евросоюза и ведущих стран объединения по-прежнему стремится нанести России стратегическое поражение руками ВСУ. «Сейчас Европа, точнее, ее лидеры озадачены тем, чтобы нарастить военный потенциал, так как в результате СВО произошел очень интересный парадокс. Война на истощение, которую Европа считала, что она выиграет у России за счет прокси-сил в Украине, оказалась бумерангом, который больно ударил по самой Европе», – уточняет военный эксперт Алексей Леонков.
По словам эксперта, европейские страны фактически лишились собственных запасов военной техники, а европейские оборонные предприятия не могут в полной мере восполнить утраченное, то есть европейцы будут вынуждены инвестировать в американский ВПК, вместо того чтобы развивать свое производство.
Член Совета Федерации, журналист и политолог Алексей Пушков подчеркивает, что совпадающих интересов между США и Евросоюзом становится все меньше, а острых конфликтов – все больше. «Тарифы, Украина, переговоры с Путиным, Гренландия, базовые ценности, отношение к миграции и даже, видимо, отношения с Китаем, в котором в ЕС уже видят возможного партнера в тарифной войне с США, – никогда еще между Америкой и Европой не было такого набора разногласий. И это уже не просто разногласия. Это раскол, зримый и явный», – констатирует он.
Эксперт уточняет, что США и Европа по-прежнему связаны тысячами видимых и невидимых нитей: от блока НАТО до прочных связей между европейским и американским отделениями глобального «глубинного государства» и бизнеса, ведь США остаются крупнейшим торговым партнером Евросоюза. «Но на политическом уровне Запад при Трампе действительно распался на две части», – говорит Алексей Пушков.
Раскол еще недавно единого Запада может привести к ослаблению влияния европейских стран на мировую политику. Рассуждая об этих разногласиях, американский политолог Майкл Киммейдж отмечает, что в Европе были приучены к лидерству США. Отказ от прежних правил игры ведет к тому, что теперь поддержание устоявшегося в этом макрорегионе порядка будет возложено на Европу – конфедерацию государств со слабым руководством.
«С приходом Трампа к власти общепринятая точка зрения в Анкаре, Пекине, Москве, Нью-Дели и Вашингтоне и многих других столицах постановит, что нет единой системы и согласованного набора правил. В этой геополитической обстановке и без того шаткая „идея Запада“ отступит еще дальше, и, следовательно, так же отступит и статус Европы», – прогнозирует он.
Историк и публицист Иван Мизеров убежден, что Европейский союз сейчас во все большей и большей степени экономически теряет из-за своего зависимого по отношению к Вашингтону положения, а США пытаются решать собственные экономические задачи и проблемы за европейский счет. Это и трансатлантическая миграция европейской промышленности, и навязывание политическими рычагами более дорогих энергоресурсов странам Евросоюза.
Многие российские эксперты и политики полагают, что и Россия, и другие незападные страны могут воспользоваться расколом западного блока и ослаблением гегемона. Так, министр иностранных дел России Сергей Лавров уверен, что нынешняя турбулентность в мировой политике несет не только вызовы, но и возможности для позитивного развития.
Иван Мизеров отмечает, что ситуация, которая складывается в мировой политике, выгодна Китаю, она выгодна некоторым другим растущим игрокам, которые хотели бы сохранить свой суверенный статус и не встраиваться на подчиненных правах в ту модель глобальной экономики, которую с 1990-х годов навязывает миру Запад. «Это и Индия, и Бразилия, и другие государства, которые сегодня налаживают интеграционные процессы в рамках БРИКС», – уточняет он.
По мнению историка, Россия могла бы извлечь пользу, играя на противоречиях между «недружественными» странами. Такой прагматичный подход успешно применялся отечественной дипломатией в советский период. Эксперт считает, что сейчас особенно актуальны два эпизода из той эпохи: вывод японских интервентов с Дальнего Востока в 1922 году и Суэцкий кризис 1956–1957 годов.
Иван Мизеров напоминает, что в первом случае в 1920 году Советское правительство по согласованию с японцами создало буферное государство Дальневосточная Республика. «В Токио надеялись превратить ДВР в свой протекторат, но мы смогли протянуть время, применили ловкий дипломатический маневр – создали то, что теперь называли бы прокси-государством, ведущие позиции в котором занимали преданные Cоветской стране люди. Позже по условиям Вашингтонского морского соглашения 1922 года интервенты покинули ДВР. США и Англия выступили против усиления Японии, а Дальневосточная Республика вошла в состав Советской России».
Во время Суэцкого кризиса, по словам эксперта, возникла уникальная для периода «холодной войны» ситуация, когда Советский Союз и Соединенные Штаты действовали сообща против блока Англии и Франции и смогли отстоять суверенитет Египта. «Небывалый уровень координации между советской и американской делегациями в ООН связан с тем, что и СССР, и США выступали за деколонизацию. Для нашей страны это было стержнем идеологической доктрины, а Америка руководствовалась экономическими интересами. Штаты сознательно разрушали старую колониальную систему, чтобы начать беспрепятственную торгово-экономическую интервенцию на территории освободившихся от колониальной зависимости стран», – рассуждает эксперт.
По его словам, стоит вспомнить и об успехах СССР в торгово-экономических отношениях с ведущими капиталистическими странами в период «холодной войны». Например, о контракте «газ – трубы» между Советским Союзом и Федеративной Республикой Германия, о поставках в СССР высокотехнологичных станков из Японии в обход американских запретов, наконец, о тесном сотрудничестве нашей страны с Францией в годы президентства Шарля де Голля.
Пожалуй, такие исторические параллели уместны теперь, когда обозначились перспективы нормализации российско-американских отношений. Напомним, что помощник президента России Юрий Ушаков, комментируя состоявшийся 4 июня телефонный разговор между Владимиром Путиным и Дональдом Трампом, сообщил: «Президенты обменялись мнениями по поводу перспектив восстановления российско-американского сотрудничества в различных областях, которые, по мнению двух президентов, имеют огромный потенциал». С момента вступления в должность Трампа главы государств созванивались пять раз. Позитивным итогом этих контактов стало снижение внимания Вашингтона к украинскому конфликту и отсутствие новых торгово-экономических санкций со стороны США.
Иван Мизеров полагает, что Россия сможет извлечь выгоду из этого изменения в мировой политике, но лишь при наличии воли и независимой проектности. «Мы должны решать собственные экономические, политические и иные задачи теми инструментами, которые есть в наших руках, и при этом в качестве приправы использовать обнажившиеся противоречия между ведущими западными державами. Для этого требуются четкая стратегия и люди, способные ее воплощать. Если угодно, люди дела», – резюмирует эксперт.
17.07.2025
Haчaв cвoй бизнec c нeбoльшoгo ceмeйнoгo oгopoдикa, Гeнpи Xaйнц ocнoвaл coбcтвeннyю кoмпaнию, пepeизoбpeл тoмaтный coyc и ocтaвил пocлe ceбя кoмпaнию, кoтopaя пpинocит мнoгoмиллиapдныe пpибыли.
Генри Джон Хайнц родился 11 октября 1844 года в Питсбурге (штат Пенсильвания) в семье немецких эмигрантов. Его отец, лютеранин Джон Генри Хайнц, эмигрировавший из Германии в США, удачно вложил деньги в покупку кирпичного завода, а потом не менее удачно женился на благочестивой лютеранке Анне Шмидт, которая тоже приехала в Америку на поиски счастья. Когда дела пошли в гору, Хайнц-старший вместе с семьей переехал в один из питсбургских пригородов – Шарпсбург. Там же он обустроил новое место не только для родственников, но и для своего завода. Ко времени переезда малышу Генри исполнилось 5 лет, и он вырос в добротном просторном доме с прилагающимся к нему большущим участком земли и садом.
Освоившись, в 6 лет он начал помогать своей матери на огороде, а потом понял, что это нехитрое занятие может приносить прибыль. Это окрылило юного предпринимателя, и уже к 8 годам он стал продавать выращенные на семейных черноземах овощи. Особенно хорошо шли продажи хрена. Американским хозяйкам надоело лить жгучие слезы при заготовке популярной приправы, и они охотно покупали консервированный вариант.
Проблема заключалась в том, что на рынке было немало нечистых на руку продавцов, которые под видом тертого хрена продавали репу или размоченную древесину.
Поэтому, чтобы соседи не думали, что он тоже подмешивает в эту чистую и жгучую субстанцию какие-то дополнительные опции, юный Хайнц начал торговать «вбелую» – тертый хрен расфасовывался в стеклянные прозрачные баночки. Родители оценили бизнес-таланты отпрыска, и к 10 годам он получил в пользование ¾ акра (3000 кв. м) земли. А к 12 годам обрабатывал и получал прибыль с 3,5 акров (14 000 кв. м).
Венцом карьеры индивидуального предпринимателя Хайнца-младшего стал 1861 год – год его 17-летия. Общая сумма прибыли от продажи тертого хрена и других овощей со своего огорода составила $2400 ($50 тыс. по нынешним временам). Очень неплохие деньги на тот период.
С помощью овощных инвестиций Генри Хайнц смог оплатить учебу в Duff’s Business College, по окончании которого он еще несколько лет работал на кирпичном заводе отца. Благодаря его грамотным советам бизнес стал приносить ощутимый доход. Спустя пару лет 20-летний Хайнц уже в одиночку управлял заводом.
Но этот заводик не был пределом его мечтаний. Ему хотелось открыть свой бизнес и заработать настоящие, большие деньги. В свободное от работы время Генри экспериментировал с рецептурами консервированных овощей и в какой-то момент понял, что не только идея подвернулась, но и компаньоны подтянулись.
Это были соседи Хайнца – Кларенс Нобл и его брат Элджей. В 1869 году они основали новую компанию – Heinz & Noble, которая производила домашние консервы: соленые огурцы, квашеную капусту и тертый хрен для ресторанов и кафе. Хайнц и Нобл лично объезжали фермеров, оптом закупая сырье для консервирования.
Купленные овощи они отвозили на небольшую фабрику в двухэтажном доме. Готовую продукцию расфасовывали в стеклянные банки и снабжали красивыми этикетками – еще одно ноу-хау Хайнца. Правда, писать на этикетках название своей компании не решались, системы консервирования были несовершенными, и нередко у потребителей случались отравления. И, хотя у них самих такого не было, испортить репутацию молодого производства друзья боялись. Впрочем, дела быстро пошли на лад.
Потенциальными потребителями маринадов от Хайнца – Нобла были простые труженики, которые проводили на производстве 10–12 часов в день, и у них просто не оставалось времени для кухонных экспериментов. Проще было купить готовую еду.
В первый же год компаньоны получили свою первую прибыль, но в условиях жесткой конкуренции производство надо было расширять. Так что полученные деньги вкладывались сначала в покупку фабрики для производства уксусной эссенции, затем настало время покупки фургонов и лошадей для доставки готовой продукции, потом пришлось расширить штат, наняв на производство немецких домохозяек. Однако главной инвестицией стали долгосрочные договоры с фермерами о покупке весеннего урожая по фиксированной цене.
Теперь компания не зависела от капризов осенней погоды и постоянного роста цен на сырье. Все эти меры способствовали превращению компании в одного из значимых игроков своего сегмента рынка. Но дальнейшему росту помешал финансовый кризис 1875 года. Именно этот год оказался сверхурожайным, и у компании не хватило оборотных средств, чтобы выкупить сырье. Еще одной причиной называют резкое падение продаж маринованного хрена, который точно не входил в список жизненно необходимых продуктов питания.
Получить кредит на покрытие кассового разрыва компании не удалось. В кризис банки не хотели рисковать своими деньгами и кредитами не разбрасывались. В итоге фермеры обратились в суд с требованием обанкротить компанию, которая не выполняет своих обязательств. Бизнесмены продали всю собственность, но этих денег не хватило для покрытия убытков.
Компаньон Хайнца Кларенс Нобл тяжело пережил банкротство. Он впал в депрессивное состояние, долго ни с кем не общался и через пару месяцев после закрытия компании сообщил, что больше не намерен заниматься собственным бизнесом. Хайнц остался наедине со своими долгами и проблемами.
Тут на помощь ему пришла семья. Родственники оплатили долги и выразили готовность финансировать новый проект Хайнца-младшего в обмен на контрольный пакет акций, который достался матери, отцу и брату бизнесмена. Хайнц выкупил у них контрольный пакет лишь через долгих 5 лет.
Ренессанс H & J. Heinz начался с ревизии прежних ошибок, главной из которых Хайнц признал отсутствие собственного производства овощей и фруктов. Пришлось покупать надел земли под выращивание рассады. Только так предприниматель мог контролировать всю цепочку производства маринадов – от посадки семян до поставки консервов на полку магазина. Более того, наличие собственного производства предохраняло от ценовых скачков и страховало от потенциального разорения.
Оставалось найти свою фишку, которая помогла бы Хайнцу обойти конкурентов, продававших аналогичную продукцию. Генри экспериментировал с горчицей и другими соусами, но не было той самой химии, которую дал томатный соус из Мексики, завезенный в США в 1871 году.
В то время американцы достаточно прохладно относились к помидорам. Они их не любили. Эта овощная ягода считалась странной экзотикой, а поставки из мексиканских огородов были неритмичными. Однако Хайнц видел скрытый потенциал вкусных и недорогих помидоров и в качестве основы для будущего хита продаж H & J. Heinz использовал жидкую китайскую приправу ki-сiap.
Говорят, что этот соус привезла мать Хайнца из одного из своих путешествий по Китаю, а Генри довел рецептуру до идеала, добавляя в томатную основу разные пряные травы и натуральные загустители.
Новая приправа – кетчуп Heinz, родившаяся на свет в 1876 году, мгновенно приобрела широкую популярность и стала одним из незаменимых продуктов на каждой кухне. Более того, изготовители нового соуса заверяли покупателей, что в его состав входят всего два основных ингредиента – помидоры и уксус – и никаких искусственных добавок. Сомневающимся предлагалась бесплатная экскурсия на ферму Хайнца, чтобы лично убедиться в том, как производится кетчуп. Также Хайнц продолжал диверсифицировать бизнес за счет расширения ассортимента: его компания выпускала перечные соусы, сидр, различные консервы, соленья и готовые бобы.
Компания Heinz захватила и такой прибыльный сектор рынка, как производство консервированного тунца и замороженных завтраков. И во всех случаях схема успеха была одна: отбор самого удачного продукта из нескольких вариантов, корректировка вкуса, оригинальная упаковка, активная реклама, массовое производство.
В 1896-м газета The New York Times назвала кетчуп «американской национальной приправой», а его создатель Генри Хайнц получил от бакалейщиков негласный титул Короля кетчупа.
Покорив Америку, Хайнц решил попробовать себя в Европе. Для первого визита была выбрана Великобритания. А стартовой площадкой для глобального европейского промоушена стал знаменитый универмаг Fortnum & Mason – официальный поставщик продуктов британской королевской семье и одна из лучших торговых площадок мира.
Сюда удачливый предприниматель привез семь своих лучших товаров. После дегустации все они были высочайше одобрены. Больше всего консервативным и требовательным британцам понравились фирменный кетчуп и готовые бобы в томатном соусе.
Рецепт был разработан в 1901 году и получился настолько удачным, что со временем вошел в состав традиционного завтрака обычного английского домохозяйства наряду с такими вечными ценностями, как яичница и обжаренный до хруста бекон. Более того, многие всерьез считали, что продукт сделан на островах.
Продажи продукции компании Heinz превысили даже самые завышенные ожидания. Через 10 лет бизнесмен открыл отделение компании в Лондоне, построил завод и приобрел огромный участок земли для выращивания овощей и фруктов.
Финальной (хотя и очень отдаленной по временной шкале) точкой молниеносного покорения Британских островов можно назвать включение в 1998 году Heinz Beans в число 12 самых британских продуктов последнего десятилетия XX века.
Для своего времени Генри Хайнц был настоящим маркетинговым гением. Он придумал такое количество акций и специальных приемов, ускоряющих продажи сразу в несколько раз, что их хватило бы на десяток обычных предпринимателей того времени. А еще он ощутимо улучшил жизнь работников своих многочисленных производственных линий.
Например, в 1893 году компанию Heinz пригласили на самую грандиозную торговую экспозицию XIX века – Всемирную чикагскую выставку. В тот год Америка пышно праздновала 400-летие открытия континента Колумбом, и к названию выставки прибавили еще одно прилагательное – Колумбова.
Хайнц серьезно рассчитывал пополнить свой портфель новыми контрактами и обзавестись нужными знакомыми. Однако стенд компании разместили на самом высоком этаже выставки, куда редко заходили посетители, и этот неприятный момент мог свести на нет все ожидания.
Впрочем, наш герой не расстроился, а придумал невероятный ход, в буквальном смысле слова перевернул доску. Он заказал в типографии специальный тираж сияющих, как золото, карточек (прообраз современных флаеров), которые промоутеры компании раздавали всем посетителям мероприятия прямо на входе. На этих карточках было написано, что всех, кто поднимется на третий этаж, ждет необычный сюрприз в павильоне Heinz.
Идея сработала на все 100 %, а то и больше. Толпы страждущих, а среди них были и обычные посетители, и владельцы крупных компаний, буквально бежали на третий этаж, обнаруживая там роскошно оформленную композицию со всеми продуктовыми хитами Heinz.
Кроме того, всем прибежавшим полагался скромный, но очень симпатичный значок в виде маринованного огурца. Об этой оригинальной рекламной кампании написали даже в The New York Times. Позже маринованный огурец на булавке назвали самым известным промосувениром в истории мерчандайзинга.
Генри Хайнц был по-хорошему педантичен и как настоящий владелец продуктовой империи любил лично контролировать все процессы. Он периодически выезжал в «поля», то есть передвигался из одного штата в другой, наблюдал за продажами своих товаров, а умные мысли записывал в специальную книжечку. Время от времени одна из этих мыслей становилась маркетинговой жемчужиной.
В одну из таких поездок Хайнц увидел рекламный плакат: «У нас – 23 фасона обуви». «Странно, подумал, Хайнц, а в этих цифрах определенно есть магия». Как сказали бы сегодняшние маркетологи, эти цифры были лид-магнитом для клиентов.
В поезде Хайнц стал считать наименования товаров своей компании и, когда цифра перевалила за сотню, подумал, что ему для продвижения нужна не точная, а красивая цифра. Избранной цифрой стала 57, заменив собой логотип компании. Она и до сих пор размещается на всех этикетках.
А тогда, только доехав до питсбургской штаб-квартиры, Хайнц распорядился буквально наводнить город красивыми цифрами. Они заиграли яркими красками на бортах трамваев и омнибусов, на стенах зданий, рекламных щитах. Дошло до того, что узоры из цифры 57, сложенные из белых валунов, украсили обочины всех городских магистралей.
Краеугольными камнями империи Heinz, в состав которой входило несколько огромных производственных линий, были жесткая трудовая дисциплина и идеальная чистота на производственных линиях. Хайнц говорил, что главные его конкурентки в борьбе за чистоту – это домохозяйки.
Повышенные гигиенические стандарты применялись не только на производстве, но и на полях, где выращивались овощи и фрукты. Хайнц гордился тем, что никогда не использовал химические добавки в своих продуктах. Впрочем, американцы мечтали работать на заводах Хайнца. Потому что он заботился о своих рабочих, создавая им почти идеальные условия.
Хотя так было не всегда. Какой-то поворот в сознании Хайнца произошел во время массовой забастовки 1892 года в Питсбурге, когда в стычках с полицией погибло больше десятка рабочих. После этого бизнесмен стал улучшать условия на конвейерах, приносящих ему деньги и мировую славу, и скоро даже конкуренты тайно завидовали ему.
У работниц (в основном на его производствах трудились женщины) Хайнца было сразу несколько перерывов в течение дня. Эти перерывы помогали сбросить накопившиеся усталость и стресс, а сразу после работы можно было принять душ. Спецодежду, а именно фартуки и шляпы, меняли каждый день. Тем же, кто чистил огурцы для консервов, предлагали бесплатный маникюр.
У каждого рабочего была полная медицинская страховка, а после работы можно было записаться в хор или один из множества кружков, открытых Хайнцем. Понятно, что за такую работу держались и все требования владельца выполняли безукоризненно. Многочисленные посетители заводов могли увидеть новации Хайнца, а заодно и оценить соблюдение всех санитарных норм и стандартов, записавшись на одну из экскурсий. Хайнцу нечего было скрывать от пытливых взоров журналистов и жителей города.
Хайнц поставил на поток инновационные разработки и каждый раз старался придумать что-то новое и оригинальное. Особенно много экспериментов проводилось с упаковкой. Так, в 1882 году была запатентована стеклянная трапециевидная бутылка для кетчупа с этикеткой под горло, а через 8 лет, в 1890 году, покупатели смогли по достоинству оценить восьмигранную бутылку.
И не просто бутылку, а сосуд с завинчивающейся крышкой, причем этикетка была сделана в виде краеугольного камня неформального символа его родного штата – Пенсильвании. Кроме того, в начале XX века именно Heinz масштабировала рекламу в виде ярко светящихся неоновых вывесок.
В 1900 году на одном из небоскребов Манхэттена появилась гигантская вывеска, закрывшая собой шесть этажей здания. Вывеску подсвечивали 1200 лампочек. Другого такого яркого пятна в Нью-Йорке не было…
В начале XX века Heinz была безусловным лидером по производству кетчупа, маринованных огурцов, горчицы и уксуса, находясь в четверке самых больших производителей маринованных оливок. В состав империи Хайнца входило семь заводов и 21 перерабатывающее предприятие, на которых производилось более 200 наименований продуктов.
В 1905 году бизнес стал закрытым акционерным обществом, его стоимость составляла более $4 млн, весь капитал был сосредоточен в руках клана Хайнц.
К 1920 году в 25 филиалах и 249 перерабатывающих предприятиях было занято более 6500 сотрудников по всей Европе. Оборот бренда превысил $20 млн в год. К тому времени отец-основатель компании умер от пневмонии. Однако знамя его побед подхватили благодарные потомки: сначала компанией управляли сын, а потом и внук Хайнца.
Одной из отличительных черт империи Хайнца была ее устойчивость к кризисам. В Великую депрессию удалось выстоять благодаря производству детского питания и супов быстрого приготовления, которые были очень востребованы в то время.
А в годы Второй мировой войны Heinz смогла получить лицензию на поставку продукции американской армии. Под эти цели были построены новые заводы в Мексике, Португалии, Италии и других странах.
В 1966 году впервые в руководстве брендом произошло знаковое событие: Энтони (Тони) Дж. Ф. О’Рейли стал первым самостоятельным гендиректором, не связанным с семьей основателей. Уже через несколько лет он довел объем продаж до $1 млрд, а линейка продукции выросла до 400 наименований. К концу XX века бренд Heinz занял четвертую позицию в пищевой отрасли после Coke, McDonald’s и Nescafe.
В 2013 году состоялась невероятная сделка: финансисты Уоррен Баффетт и Жорже Паулу Леманн приобрели бренд за $28 млрд, что стало крупнейшей сделкой в пищевой промышленности. Годовая прибыль выросла с $18 млн до $657 млн.
В 2015 году Kraft Foods и Heinz объявили о слиянии, и теперь Kraft Foods владеет 49% акций объединенного гиганта.
17.07.2025
B cитyaции кaдpoвoгo дeфицитa вoпpoc yдepжaния дeйcтвyющиx кoмaнд oкaзaлcя нa пикe вaжнocти. Пpoцecc нaймa и интeгpaции coтpyдникoв в кoмпaнию cтoит нeдeшeвo, пoэтoмy в cлyчae yвoльнeния oбyчeнныx coтpyдникoв иx зaмeнa дopoгo oбxoдитcя кoмпaнии.
На это есть объективные причины. Во-первых, за счет роста цен на используемые ресурсы увеличилась сама стоимость найма. Во-вторых, из-за изменения налогов с января 2025 года выросли аппетиты кандидатов. В-третьих, приходится учитывать упущенную выгоду, когда функционал уволившегося сотрудника временно выполняют другие. А принимая во внимание то, что в большинстве отраслей и на большинстве позиций рынок труда сегодня определяют кандидаты, удерживать персонал на данный момент проще и дешевле, чем менять.
Некоторые, конечно, не согласятся со словом «проще». Потому что удержание представляет собой комплексный HR-процесс со множеством инструментов, приемов и методов. Компании стараются придумывать нетривиальные способы создавать устойчивые команды, анализируют практики и совершенствуют их. Только лишь повышением оплаты труда здесь не обойтись – деньги, конечно, удержат, но ненадолго. Кроме того, невозможно повышать зарплату до бесконечности.
Современные работодатели стараются анализировать карьеры ушедших сотрудников, чтобы понять, куда и ради чего уходят их люди. Думают, как отстроить трек для текущих сотрудников, что им предложить, чтобы они не шли на внешний рынок в поисках лучших перспектив, а получали их на текущем месте. Таким образом, активизировались функции T&D (от англ. Training and Development, менеджеры по развитию персонала. – Ред.), которые занимаются прорисовкой и внедрением альтернативных карьерных маршрутов. Специально обученные специалисты занимаются формированием кадрового резерва и растят таланты внутри. Это нужно, для того чтобы ценным кадрам было куда расти внутри компании и для того чтобы найти эффективные замены ушедшим сотрудникам.
Еще один комплекс работ – гармонизация структуры и работа на предупреждение. Это задача команды C&B (от англ. Compensation & Benefits, специалисты по льготам и компенсациям. – Ред.) – понять, сколько стоят лучшие кадры на рынке, сравнить с ними свое предложение, выяснить медиану и посмотреть, находятся ли зарплаты текущих сотрудников в рынке. А если нет, исправить ситуацию, пока ценные специалисты не начали получать предложения со стороны.
Не стоит забывать также о нематериальной мотивации. Можно рассмотреть дополнительные опции – расширить соцпакет консультациями психологов, предусмотреть бонусы на обучение, занятия спортом или качественное оснащение домашнего рабочего места.
И, конечно, HR-блоки компаний теперь с большим вниманием занимаются брендом работодателя, инвестируют в его развитие, чтобы компания стала заметнее для талантов. Привлекательный бренд также положительно воспринимается и действующими сотрудниками – они охотнее и дольше остаются в компании.
Ключевыми направлениями в практиках поиска и удержания ценных сотрудников по-прежнему остаются коммерческие подразделения, которые приносят в компанию деньги. За ними идут маркетологи и все те, кто занимается продвижением. В эпоху, когда на рынке есть большая конкуренция предложений продуктов и услуг, бренду важно выделяться на фоне других, тогда будут финансовый успех и развитие. Просто производить хороший продукт уже недостаточно.
Еще одно важное направление современного бизнеса – электронная коммерция и работа команд, выводящих новые продукты на рынок. Потребитель становится все более избирательным и искушенным, поэтому его запросы нужно суметь предвосхитить и удовлетворить. Тех, кто умеет это делать, стараются удерживать в компании.
Типичные ошибки при удержании персонала чаще всего касаются условий труда. Ценные сотрудники начнут уходить и искать другие возможности, если компания не индексирует зарплату, не стремится растить кадры и не делегирует им больше полномочий. Исправить положение можно, если постоянно отслеживать ситуацию на рынке, закупать обзоры заработных плат, сверять зарплатные вилки тех, кто работает, и тех, кто приходит на собеседование.
Люди уходят за другой корпоративной культурой. Если в компании хаос в процессах, взаимодействие между командами и вышестоящим руководством вызывает неблагородное трепетание или даже страх, требования и реальность существуют в разных вселенных, не все это выдерживают и ищут больше комфорта.
Уходят, потому что пересидели бурю и стали смелее. Те, кто почувствовал, что рынок стал активнее, самый турбулентный период позади и угроза стабильности миновала, активнее откликаются на новые возможности. Потому что поменялся менеджмент. В случае если новое руководство выбирает полярно отличающийся от привычного вектор жизни компании, когда главные удерживающие принципы меняются, а сотрудник не принимает новые, он обновляет свое резюме и потом переходит в другую компанию. Эта причина поиска новой работы в 2024 году была одной из самых популярных среди кандидатов.
Что касается рекрутинга талантов, то его качество может ухудшаться при слишком длительных процессах отбора. Чем больше этапов испытаний, тем выше вероятность упустить подходящего кандидата – он может принять предложение другого работодателя. Поэтому нужно оптимизировать этапы, соединять встречи, контролировать сроки обратной связи, чтобы не терять кандидатов.
Пример из практики нашей консалтинговой компании get experts: розничная сеть долго искала руководителя отдела, из-за чего другим сотрудникам приходилось работать с двойной нагрузкой. Заказчику нужно было показать не менее трех финальных кандидатов. Но, поскольку этапов оценки много, было трудно собрать всех вместе: пока собирали пул, кто-то из ожидавших решения уже соглашался на другое предложение. Оставался, допустим, один кандидат – и работа начиналась заново. В итоге все же удалось набрать троих, и одному планировали выставить оффер. Но, пока принимали решение, этот соискатель тоже принял другое предложение и даже успел неделю отработать в новой компании.
Хорошо работают такие инструменты, как оne-day-оффер, когда все этапы оценки успешного кандидата проходят за день, или инвестиции в обучение рекрутменту для нанимающих менеджеров. Один наш клиент столкнулся с тем, что кандидаты отказываются от продолжения диалога сразу после встречи с руководителем. Выяснилось, что менеджер не умеет проводить собеседования. Компания оплатила ему курс по рекрутингу, а чуть позже провела обучение для всех, кто нанимает сотрудников. Проблема решилась за две недели. Также губительно для найма и репутации работодателя отсутствие обратной связи кандидатам. Если молчаливый отказ становится системой, у компании снижается рейтинг на работном сайте, кандидаты перестают доверять, в итоге сокращается количество откликов.
Дмитрий Корнеев, директор по персоналу сети магазинов музыкальных инструментов и оборудования «Музторг»:
Поиск и удержание высокоэффективных сотрудников – постоянная задача компании. Мы делаем акцент именно на удержании таких сотрудников – дешевле вырастить и удержать нужного специалиста, чем вступать в борьбу за ценные кадры на рынке. Для решения задачи используем следующие инструменты:
— создание комфортного графика труда: большинство офисного персонала работает по гибридному графику; акцент в оценке работы делается не на отработку часов, а на успешность решения задач;
— руководителям расширены полномочия в принятии решений по дополнительному обучению сотрудников: вопрос, кого, чему и где учить, решается проще и эффективнее на уровне «руководитель – подчиненный»;
— проводится модернизация системы внутренней лояльности: в текущем году планируем ввести дополнительные программы мотивации на длительную работу в компании, рассчитанные на три–пять лет.
В соотношении материальной и нематериальной мотивации наша компания придерживается стратегии «30/70». Наиболее перспективными инструментами нематериальной мотивации мы считаем:
— создание положительного HR-имиджа компании для претендентов и работающих сотрудников;
— внедрение и продвижение единых корпоративных ценностей;
— построение рабочих процессов и взаимодействия сотрудников в соответствии с ценностями компании;
— построение индивидуальных программ развития и обучения;
— развитие культуры простой и развивающей обратной связи со стороны руководителей при работе с подчиненными.
Одна из ключевых проблем привлечения талантов – разнонаправленность мотивов работодателя и талантливого кандидата или сотрудника. Работодатель хочет в первую очередь высокой эффективности работы, отдельной задачи развивать кого-то, как правило, не стоит. А талант стремится прежде всего развить свои навыки и самореализоваться. Если компания может создать условия для развития и самореализации, то мотивы совпадут и проблем не будет. Если же работодатель в моменте не заинтересован в прорывах, а нацелен на поддержание текущего уровня выполнения работ, то ему вряд ли будет интересно формировать для сотрудников развивающую среду. Что же касается денег, то да, они способны удержать сотрудника, но у него будет расти внутренняя демотивация, а вместе с этим будет падать его результативность.
Дарья Дубровина, HRD компании «АКФИКС-РУС»:
Современный рынок труда диктует новые правила игры: борьба за таланты становится все жестче, а требования соискателей – все выше. Сегодня недостаточно просто предложить конкурентную зарплату, важно создать условия, в которых сотрудники захотят работать и развиваться. В «АКФИКС-РУС» мы выстраиваем HR-стратегию так, чтобы привлекать, удерживать и мотивировать лучших специалистов. Чтобы находить и нанимать сильных кандидатов, мы сделали ставку на качественно выстроенный процесс рекрутинга. Здесь важно все:
— привлекательная вакансия – понятное и честное описание работы, акцент на преимущества компании;
— скорость отклика – никто не хочет ждать ответа неделями. Мы оптимизировали процессы так, чтобы кандидаты получали фидбэк максимально быстро;
— презентация компании – важно не только оценить соискателя, но и показать, что у нас действительно есть перспективы.
Для этого мы внедрили автоматизированную HR-воронку с использованием искусственного интеллекта, а также разработали визуальную презентацию вакансий, где рассказываем о команде, истории успеха сотрудников и возможностях карьерного роста.
Но привлечение – это только первый шаг. Не менее важно, чтобы новый человек плавно вошел в коллектив, быстро адаптировался и почувствовал себя частью команды. Поэтому мы активно развиваем систему онбординга и проводим интервью для новых сотрудников.
Удержание ценных специалистов – это не про «удержание» в буквальном смысле, а про создание таких условий, при которых уходить просто не хочется. В «АКФИКС-РУС» мы делаем ставку на несколько ключевых направлений:
— Признание достижений – моральное и материальное поощрение за успехи, выполнение планов и кадровые повышения инициативных сотрудников.
— Инвестиции в развитие – компания оплачивает обучение и профессиональное развитие сотрудников. Комфортные условия работы – от современных рабочих мест до гибких форматов занятости и комфортной комнаты отдыха в офисе, где есть и массажное кресло, беговая дорожка, комплект для настольного тенниса, игровая приставка с большой плазмой и просто пуфики для отдыха.
— Корпоративные мероприятия – не только для развлечения, но и для укрепления связей в команде. Мероприятия проводятся три раза в год: по выполнению полугодового плана, на день рождения компании и в конце года – новогодний корпоратив для сотрудников и членов семьи, включая детей.
Мы регулярно проводим eNPS-опросы, оценивая уровень удовлетворенности сотрудников. За последние девять месяцев этот показатель вырос с 8,4 до 9,2 из 10, что говорит о правильности выбранного подхода.
Мы убеждены, что без обратной связи нельзя построить сильную корпоративную культуру. 2025 год в «АКФИКС-РУС» объявлен годом эффективности, и один из наших фокусов – создание открытой коммуникации между сотрудниками и руководством. Важно победить привычку замалчивать сложности и какие-либо идеи, но и не превратить коллектив в «жалобщиков» и «мечтателей».
Также внедряем формат «HR People Час», который поможет повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников, улучшить взаимоотношения внутри компании, развивать таланты и удерживать ключевых специалистов.
Среди других нематериальных стимулов: поздравления детей сотрудников от компании, ежемесячные командные собрания с элементами тимбилдинга, программа лояльности и бонусов (в том числе наша внутренняя «валюта» – Аккоины), вовлеченность в принятие решений через платформу «Банк идей», где любой сотрудник может оставить свою идею по улучшению работы и получить денежный бонус при ее согласовании.
Сейчас люди ищут не просто работу, а место, где они могут чувствовать себя в безопасности, реализовывать свои идеи и видеть смысл в своей деятельности. И мы уверены: будущее – за компаниями, которые умеют слышать своих сотрудников и создавать для них настоящую ценность. Поэтому во главе нашей HR-стратегии стоят человекоцентричность, соблюдение баланса работы и личной жизни, создание комфортной рабочей среды и развитие корпоративной культуры.
Анна Кунаева, руководитель отдела по подбору персонала Московского института психологии (МИП):
Работая с запросами на специалистов в нашем институте, мы поняли, что традиционные методы найма и удержания персонала уже недостаточны. Раньше мы могли предложить достойную заработную плату и комфортное рабочее место. Сейчас этого мало. Мы адаптируем кадровую политику под новые реалии. Делаем акцент на гибкость и создание уникальной культуры организации. Например, внедрили возможность удаленной работы для сотрудников, которые занимаются исследованиями, работают над созданием учебно-методических материалов, лекций либо проводят консультации. Это позволило не просто привлечь талантливых специалистов, живущих в других городах, но и освободить время для личной практики и профессионального развития очных сотрудников.
Для удержания талантов используем комплексный подход, который включает как материальные, так и нематериальные факторы мотивации. В нашем институте соотношение этих факторов примерно 60/40 в пользу нематериальной мотивации. Почему? Потому что психологи – это люди, которые ценят смысл и вклад в общество не меньше, чем финансовое благополучие. Для них социальная миссия и возможность менять жизнь людей в лучшую сторону может быть решающим фактором при выборе места работы.
Хотя, конечно, зарплата остается важным инструментом. Мы стараемся предлагать конкурентоспособную оплату труда, регулярно пересматривая ее в зависимости от рыночной ситуации. Кроме того, у большинства специалистов есть система бонусов за достижение профессиональных целей. Например, за успешное завершение проекта, за высокий уровень оценки слушателями, за участие в кросс-функциональных активностях или за наставничество.
Поделюсь лайфхаками, которые позволяют нам сохранять текучесть персонала на невысоком уровне:
1. Гибкий график работы. Мы понимаем, что наши специалисты часто работают над сложными проектами, которые требуют глубокой концентрации и тишины. Поэтому предоставляем им возможность самостоятельно планировать рабочее время. У сотрудников могут быть заранее согласованное плавающее время выхода на работу и два удаленных дня в неделю.
2. Корпоративная культура. В МИП каждый сотрудник имеет право на реализацию своей идеи. Институт выделяет ресурсы для таких инициатив и поддерживает сотрудников. Это может быть исследование, которое он давно хотел провести, запись лекций или участие в корпоративных мероприятиях.
3. Менторство и обмен опытом. Мы организуем регулярные встречи, где сотрудники могут делиться своими знаниями и опытом.
4. Well-being-программы. Совместно с нашими преподавателями по психологии мы разработали программу еженедельных практик и планируем обучать сотрудников навыкам осознанности и релаксации.
Вызовы, с которыми мы сталкивались при реализации программы удержания талантов и на которые нашли ответы.
Во-первых, текучесть кадров. Сейчас много вариантов для заработка, что подталкивает психологов менять место работы в поисках новых возможностей. Как ответ на это мы внедрили программу «Карьера внутри компании». Сотрудники могут пробовать себя в разных ролях, не покидая организацию. Например, квалифицированный специалист получает возможность занять новую позицию в другом подразделении или начать преподавать.
Во-вторых, эмоциональное выгорание. Работа с людьми требует больших эмоциональных затрат. Мы боремся с этим через регулярные тренинги по управлению стрессом и поддерживаем друг друга. Так, если сотрудник чувствует, что силы на исходе, руководитель может дать ему дополнительный удаленный день или даже выходной с заботой и без осуждения.
Илья Глазырин, бизнес-тренер, собственник и руководитель тренинговой компании «Тренинг-Менеджер Евразия»:
Ситуация на рынке действительно не из легких – он стал более конкурентным для работодателя. К сожалению, даже имеющие сильный HR-бренд компании недополучают необходимое для закрытия вакансий количество резюме. Приходится креативить, привлекать людей чем-то необычным и интересным, а иногда и полностью пересматривать подходы к найму и удержанию.
Материальная мотивация, конечно же, остается на первом месте. Из всех инструментов у сотрудников сегодня очень популярна система грейдирования. Ждать повышения можно годами, а система множественных грейдов помогает получать материальную компенсацию за стаж работы, профессионализм, квалификацию.
Что касается нематериальной мотивации, то, по моим наблюдениям, даже самые крупные компании используют не все мотивы для стимулирования сотрудников и не все инструменты, создающие дополнительные импульсы к повышению эффективности персонала.
Приведу пример. Есть базовая система мотивации по Герчикову, которая подразумевает пять мотивов: вознагражденческий, достиженческий, социальный, процессный, идейный. Первые два мотива компании используют часто – проводят конкурсы, устанавливают доски почета и т. д. А вот с социальным, процессным и идейным мотивами все плохо. Мало кто создает свои библиотеки статей, курсов, использует подход «равный – равному», когда простой монтажник или сварщик объясняет на пальцах, как лучше сделать работу, почему возникает эта ошибка и как с ней справляться. Нет глобальных социальных проектов, которые бы действительно мотивировали сотрудников, вдохновляли, вселяли уверенность, что они занимаются чем-то важным и нужным не только компании, но и городу, региону.
В практиках удержания талантов сегодня в приоритете несколько направлений.
Первое – развитие внутреннего потенциала сотрудников. Необходимо спускаться с высот корпоративного менеджмента персонала до одного конкретного человека. Например, в некоторых крупных компаниях есть карьерные коучи, которые выстраивают для особо ценного сотрудника карьерный трек, объясняют, что нужно сделать, чтобы через полгода пойти на повышение.
Второе – гибкость и адаптивность. Стоит более лояльно подходить к условиям работы, учитывать желания и потребности сотрудников. К примеру, человек работает на пятидневке, но ему необходим выходной в среду – лучше его дать, а не указывать на изначальные условия.
Третье – создавать инклюзивную, понимающую, дружественную среду, отходить от постулатов «красной» корпоративной культуры.
Четвертое – активно внедрять в работу технологии и инновации. Без них удерживать таланты сегодня невозможно, потому что на рынок выходит новое поколение – зумеры. А они, как известно, «дети новых технологий».
Среди проблем я бы выделил следующие. Многие компании предлагают схожие условия работы, что усложняет процесс привлечения лучших кандидатов. Также имеют место быть низкие материальные посулы, некомфортная среда, где сотрудников не слышат, их амбиции не поддерживают.
Своим клиентам, особенно если это стартап, мы даем несколько рекомендаций для решения этих проблем.
Во-первых, внедрять индивидуальный подход к каждому сотруднику. Необходимо создавать систему, где человек почувствует, что он на вес золота. То есть не просто устраивать какие-то активности, корпоративы, делать доски почета. Нужно отталкиваться от желаний и потребностей каждого отдельно взятого сотрудника. Интересоваться, в какой сфере он хотел бы еще себя попробовать, как выглядит его идеальный отдых и т. д.
Во-вторых, укреплять корпоративную культуру. Желательно регулярно проводить совместные мероприятия, внедрять концепцию work-life balance, чтобы каждый был удовлетворен, каждому было интересно, каждый мог принять участие в общих активностях.
В-третьих, стремиться к прозрачности и открытости. Система материальной и нематериальной мотивации должна быть предельно понятной, чтобы человек мог правильно ее воспринимать и гармонично влиться в компанию.
В-четвертых, постоянно мониторить рынок труда: собирать отзывы о конкурентах, оценивать предложения. А затем стараться выделиться на их фоне.
В-пятых, руководитель должен развивать в себе эмпатию, которая поможет отследить выгорание сотрудников, потерю интереса к работе, социофобное или токсичное поведение. Только так можно оперативно принять меры. Кстати, руководители нередко признаются нам, что замечают выгорание сотрудников, но считают ниже своего достоинства поговорить с ними, убедить остаться.
17.07.2025