Дaлeкo нe вceгдa в тoм, чтo пopyчeния иcпoлнeны нe тaк, кaк cлeдyeт, или вoвce пpoвaлeны, cтoит oбвинять иx иcпoлнитeлeй, coглacны вce oпpoшeнныe нaми экcпepты.
Почему сотрудники не выполняют поручения, срывают сроки? Ответ очень простой: потому что это позволяет руководство, говорит управляющий партнер «ИТ-координата», автор учебного видеокурса по делегированию Константин Митин. «Значит, был прецедент, есть лазейки, которые позволяют так делать. Если это постоянная история в подразделении – это проблема руководителя, вопрос его умения организовывать процесс делегирования. Если задачи дает не руководитель, то есть, например, речь идет о службе поддержки, обрабатывающей входящие звонки, это сути не меняет: у отдела нет правил, чтобы четко работать, и исправлять это нужно сверху», – поясняет он.
«Можно возразить: почему за все ответствен руководитель? Может быть, это люди виноваты – они криворукие, бестолковые… Но тогда вопрос опять же к руководителю: а зачем он держит у себя таких работников? Ведь можно найти новых. Если же руководитель боится, что новые окажутся еще хуже, тогда стоит пересмотреть сам процесс подбора, то, как оценивается эффективность работников и прочее. То есть вопрос опять же к руководителю. Возможно, я скажу несколько резко или даже цинично, но сотрудники – это инструмент для достижения целей вверенного начальнику подразделения. И, если ему этот „инструмент“ не подходит, нужно либо учиться с ним работать, либо тюнинговать его, либо выбрать другой. Нет плохих сотрудников, есть плохие руководители», – дополняет Константин Митин.
«Самый простой путь – возложить вину за сорванные задачи на исполнителя и наклеить ярлыки: „Не умеет планировать время“, „Некомпетентен“, „Безответственный“», – считает генеральный директор рекламно-производственной компании AmadeyPrint Илья Алексеев. За срывами сроков могут скрываться более серьезные проблемы. «Первое, что я проверяю, – насколько четко была поставлена задача. Понимал ли сотрудник, что именно от него требуется? Когда поручение сформулировано расплывчато, даже самый квалифицированный специалист будет буксовать. Если срывают задачи только один-два человека и делают это регулярно, то, скорее всего, дело в них. Но если такое происходит с разными сотрудниками, то нужно смотреть глубже. Вполне вероятно, что за низкой исполнительской дисциплиной скрываются проблемы в коммуникации, нечеткие приоритеты и недостатки в организационной структуре», – делится эксперт.
Когда на сотрудников одновременно сваливается огромное количество задач, которые они должны выполнить тотчас, массово, бросив все остальное и совершив трудовой подвиг, срыв поручений руководителя становится систематическим явлением. Так выявляются глубинные проблемы, связанные с делегированием, с тем, как руководитель обрабатывает входящий поток запросов и задач (от других подразделений или клиентов), а главное – с тем, что в компании нет четких правил для выстраивания работы, объясняет Константин Митин.
«Значит, нужно выстроить работу вашего подразделения так, чтобы были понятны правила, причем понятны абсолютно со всех сторон. Какое количество запросов должен обрабатывать сотрудник в течение дня? Сколько этих сотрудников должно быть? Если описать все эти правила, то картина станет предельно ясной для всех. Если у вас 9 тыс. запросов и один человек для их обработки, и при этом установлены правила, нормы, у руководства не будет вопросов, если вы придете с предложением нанять еще людей», – подсказывает эксперт.
Выполнение задач и соблюдение сроков зависит от двух основных факторов: профессионализма сотрудников и четкости сформулированных заданий, убежден заместитель генерального директора ГК «Арасар» Антон Тарасов. Во-первых, важно, чтобы у исполнителей были необходимые компетенции. Во-вторых, задания должны быть ясно и правильно сформулированы, с акцентом на прозрачность.
«Сотрудникам нужно видеть результат – цель, которую следует достичь, а также понимать структуру взаимодействия и партнеров, с которыми им предстоит работать», – добавляет он. Цели должны быть каскадными: от стратегической глобальной цели к тактическим, которые, в свою очередь, распадаются на конкретные задачи, распределяемые между функциональными единицами.
Эта структура, по словам Антона Тарасова, должна быть понятной, чтобы у сотрудников не возникало вопросов о том, для чего они выполняют ту или иную работу, что именно они должны достичь и как это сделать. Также важно иметь достаточный управленческий потенциал для грамотной формулировки целей и организации рабочего процесса.
С точки зрения Константина Митина из «ИТ-координата», неумение руководителя ставить задачи – самая главная проблема делегирования. Причем проявляться она может в самых разных плоскостях. Например, руководитель не знает, по каким критериям будет принимать работу; не может поставить четкие сроки («ко вторнику» и «во вторник» – это совершенно разные вещи, потому что первое, по сути, означает «в понедельник», а второе – «во вторник до начала рабочего дня») и т. д.
Для эффективной постановки задач эксперт предлагает использовать технику «Универсальный алгоритм делегирования». Она включает пять шагов:
1. Определяем, что именно должен сделать сотрудник.
2. Назначаем срок сдачи.
3. Устанавливаем критерии, по которым мы поймем, что результат приемлем.
4. Назначаем исполнителя.
5. Доносим до него задачу.
Пункт 3 – о постановке критериев, по которым оценивается качество работы, очень важен. Часто бывает, что сотрудник приносит работу в полной уверенности, что все сделал, как надо, а вас она совершенно не устраивает, обращает внимание Константин Митин. Поэтому следует сразу оговорить, как вы будете судить о том, что работа выполнена, как надо. «Допустим, если это отчет, то насколько он должен быть подробным, какие моменты там должны быть раскрыты и т. д. Если презентация – то сколько в ней будет слайдов, какие темы будут раскрыты», – добавляет он.
Сроки тоже требуют первостепенного внимания. При их постановке нужно учитывать реальное положение дел: то, как работает конкретный сотрудник. «Не стоит нарочно ставить срок покороче, думая, что все равно его сорвут. Это снизит ценность сроков самих по себе, лучше так не делать», – советует эксперт.
Заместитель генерального директора ГК «Арасар» Антон Тарасов выделяет три основных этапа по внедрению контроллинга:
Первый этап – структурирование и моделирование.
Необходимо создать четкую и понятную систему взаимодействия: определить, кто за что отвечает и с кем взаимодействует. Это можно сделать в разных форматах, начиная с блок-схемы на бумаге и заканчивая специализированными нотациями бизнес-процессов. Существует множество бесплатных инструментов, которые помогут в этом, каждый из которых разработан для удобства пользователя.
Второй этап – контроль за регламентами и исполнением.
Предстоит не просто объяснить сотрудникам, как работать, но и разработать методы контроля их выполнения. Система мониторинга обязательна: без нее любые усилия будут безрезультативны. Контроль можно организовать разными способами, включая мотивацию (пряник) и дисциплинарные меры (кнут). Важно понимать, что контроль должен включать как материальные, так и нематериальные способы мотивации.
Третий этап – адаптация системы контроля.
После внедрения контроля взаимодействия и исполнения следует учесть, что идеальных решений не существует, даже после многократных изменений. Нужно установить регламент для внесения корректировок. Это могут быть еженедельные совещания с фиксированием изменений или постоянный контроль со стороны менеджеров. Каждый руководитель должен адаптировать систему под свои нужды.
А вот выбор инструментов и платформ для ведения и контроля поручений – вопрос важный, но положительный результат определяет не это. «В бизнесе существует множество фреймворков для организации контроллинга внутри компании, включая разнообразные digital-решения, – от Excel-файлов и мессенджеров до CRM-систем. Главное не в том, какие инструменты использует руководитель, а в том, как он их применяет», – замечает Антон Тарасов.
Он обращает внимание: существуют примеры компаний, вложивших огромные средства в развитие IT-инфраструктуры для внутреннего взаимодействия, но получивших скромные результаты. В то же время есть крупные компании, которые эффективно строят внутренние процессы через группы в Telegram и используют Excel для отчетности. И этот подход работает. «Таким образом, вопрос заключается не в выборе инструментов, а в их грамотном использовании», – заключает эксперт.
Для Ильи Алексеева из рекламно-производственной компании AmadeyPrint основа системы контроля исполнения поручений – детальное техническое задание. «Я четко формулирую, что именно хочу в итоге получить. Алгоритм такой», – делится он.
1. Подробно прописать ожидаемый результат.
2. Указать конкретные сроки и критерии качества.
3. Добиться обратной связи от исполнителя.
На третий пункт стоит обратить особое внимание. Сотрудник должен подтвердить, что понял задачу, и подписаться. «Я прошу пересказать задание своими словами. Это не формальность, а реальная проверка синхронизации наших представлений. При таком подходе недопонимание сводится к минимуму», – рассказывает генеральный директор AmadeyPrint.
Система контроля исполнения поручений в компании состоит из трех ключевых моментов.
«Во-первых, всегда ставлю задачи перед сотрудниками по единой шаблонной форме. Это здорово экономит время как руководителя, так и сотрудника. Руководителю не нужно каждый раз придумывать, как донести суть задания, не забыв все важные детали. А сотруднику не приходится расшифровывать послание и искать по всему документу, где прописаны те или иные моменты. Он знает, где смотреть описание темы, где – сроки, а где – ожидаемый результат.
Во-вторых, получаю обратную связь от подчиненного, что он понял и принял в работу.
В-третьих, отсматриваю промежуточные итоги, чтобы удостовериться, что результат получается такой, какой планировался. В зависимости от объема и сроков выполнения задачи контроль может проводиться как ежедневно, так и с меньшей частотой, например, раз в неделю», – сообщает Илья Алексеев.
Руководитель отдела спецпроектов ТАСС Тимур Меджидов делится своими принципами контроля работы кросс-функциональной команды и снижения процента сорванных дедлайнов.
«Первое – никогда не поручаю задачу, которую не могу выполнить самостоятельно. Как управленец я должен понимать каждый бизнес-процесс внутри коллектива. Только такой подход позволяет ставить адекватные сроки и избежать сбоев в системе коммуникации. Поэтому стараюсь создавать что-то вроде регламента, позволяющего сотруднику в любой момент обратиться к шпаргалке и сократить время простоя в случае возникновения вопросов или трудностей.
Второе – веду таблицу загрузки подчиненных. В моем понимании руководитель – это грамотный диспетчер, который понимает пропускную способность каждого работника и адекватно распределяет поручения внутри коллектива. Каким бы гениальным ни был конкретный исполнитель, в сутках только восемь трудовых часов. А если заставлять человека перерабатывать на постоянной основе, в конечном счете это приведет к снижению качества выполнения задач, срыву дедлайнов, выгоранию и увольнению по собственному желанию.
Третье – провожу еженедельную встречу с командой, в рамках которой мы приоритезируем поручения и вместе определяем надлежащий срок их исполнения».
Как бы внятно руководитель ни формулировал поручения и как бы четко ни была настроена система контроля их исполнения, если сотрудники не мотивированы на выполнение задач, положительного результата не будет. И здесь приходится решать, как соблюсти баланс между мотивацией со знаком «плюс» (материальное вознаграждение, моральные стимулы и другое) и «минус» (выплаты премий не в полном объеме, дисциплинарные меры и иные формы наказания за просрочку или неисполнение поручений), а также что делать со злостными нарушителями исполнительской дисциплины.
«Мотивация сотрудников – это комплексный вопрос, на который нет универсального ответа», – напоминает Антон Тарасов из ГК «Арасар».
Без материальной мотивации любая система, скорее всего, не будет эффективной, поскольку людям важно удовлетворять базовые потребности. Однако у каждого есть так называемая точка насыщения, после которой дополнительное материальное вознаграждение теряет значимость. Например, 10 тыс. рублей для сотрудника, зарабатывающего 40 тыс. рублей, – это значительная прибавка, а для того, кто зарабатывает 400 тыс. рублей, несущественная. Чтобы избежать переплат, важно развивать нематериальную мотивацию. Выбор методов зависит от каждого конкретного руководителя.
«Что касается санкций за невыполнение задач, следует помнить, что сотрудники не работают в вакууме. Их работа влияет на общую эффективность компании, – продолжает Антон Тарасов. – Поэтому, если специалист проявляет низкую результативность, необходимо оценить его вклад в команду и общий результат работы. Решения по увольнению или реорганизации стоит принимать на основе совокупной полезности сотрудника для компании. В некоторых случаях в компаниях есть люди, которые плохо справляются с задачами, но приносят значительную пользу за счет общей атмосферы и поддержки коллег. Важно уметь фиксировать и оценивать такие качества, так как они играют ключевую роль в общей эффективности команды».
«Штрафами и другими видами наказаний невозможно научить человека работать лучше. Он просто начнет бояться и закроется», – считает Илья Алексеев, генеральный директор рекламно-производственной компании AmadeyPrint.
По его мнению, вопрос дисциплины решается, если сотрудник вовлечен в общее дело и осознает свою роль в компании. «Вместо системы штрафов я предпочитаю проводить регулярные встречи с командой. На них мы синхронизируемся, обсуждаем текущие задачи и возникающие сложности. При обнаружении недочетов составляем конкретный список того, что нужно улучшить, и вместе с сотрудником определяем сроки для исправления ситуации. Это не критика ради критики, а совместный поиск путей роста», – добавляет он.
Подобный опыт есть и у руководителя отдела спецпроектов ТАСС Тимура Меджидова. «Недавно мы стали внедрять практику встреч one-to-one: они помогают своевременно получать обратную связь от сотрудников и предотвращать выгорание, – сообщает он. – С каждым работником встречаемся примерно раз в неделю и просим поделиться не только собственными „болями“, но и предложениями по их устранению. Если же принятые меры не превращают злостного нарушителя в полноценного игрока команды, скорее всего, стоит задуматься о расставании с целью экономии как ваших ресурсов, так и нервных клеток сотрудника».
17.07.2025
Россия не боится никаких пошлин и тарифов по отношению к минеральным удобрениям — рынок большой, и сейчас российские производители переходят на рынок стран БРИКС, заявил глава Российской ассоциации производителей удобрений (РАПУ) Андрей Гурьев на встрече с президентом России Владимиром Путиным.
«Никаких пошлин и тарифов мы не боимся, рынок большой. Главное, что мы переходим именно на рынок стран БРИКС», — сказал он.
Он добавил, что на текущий момент рынок стран БРИКС занимает практически 50% всего потребления минеральных удобрений, и это тот рынок, который будет расти.
Так, например, продолжил он, США ввели компенсационную пошлину, в основном против фосфорных удобрений, и Россия была вынуждена с этого рынка уйти. Также Гурьев напомнил, что США как крупный потребитель ввели пошлину на китайские и марокканские продукты. Они заняли свой собственный рынок, что привело к росту цен.
«Наша отрасль смогла переориентироваться на другие рынки. Хочу, например, показать, что в Индии мы выросли в четыре раза – поставки минеральных удобрений», — добавил глава РАПУ.
В свою очередь глава государства уточнил, что премьер-министр Индии Нарендра Моди просил Россию о поставках напрямую. Гурьев сообщил, что просьба полностью была выполнена: компании поставили 1,2 миллиона тонн минеральных удобрений.
17.07.2025
Кадровая проблема затронула не только СМИ, дефицит людей есть в российской экономике в целом. Об этом заявил пресс-секретарь президента РФ Дмитрий Песков в интервью журналу «Эксперт».
«Кадры — это ведь не сугубо журналистская проблема. Да, в вашей отрасли есть нюансы, но дефицит людей ощущается в экономике в целом. Начиная от стройки и заканчивая проектированием двигателя для самолетов. Это те реалии, в которых мы все живем», — ответил Песков на вопрос о том, насколько на его взгляд дефицит кадров является серьезной проблемой для средств массовой информации.
При этом у проблемы есть решение, считает Песков. «Если нащупать нишу информации on-demand и хорошо ее продавать, то возникнет возможность предлагать более высокие зарплаты в отрасли. Когда ставки вырастут, появятся и люди, которые будут проситься на эту работу и предлагать свой талант», — поделился мыслями на этот счет представитель Кремля.
11.07.2025
Углеводородные ресурсы сохранят доминирующую роль в мировом энергобалансе как минимум до 2050 года, несмотря на развитие возобновляемых источников энергии и водородных технологий. Об этом заявил вице-премьер РФ Александр Новак в ходе выступления на нефтяном саммите в Республике Татарстан.
«Несмотря на то, что у нас активно внедряются водородные технологии и возобновляемые источники энергии, развиваются технологии атомной энергетики — углеводородные ресурсы все равно будут занимать доминирующую роль», — подчеркнул Новак.
Он отметил, что потребление энергии в мире к 2050 году вырастет как минимум на 20%. «Мы понимаем прекрасно, что для развития экономики и обеспечения энергетической безопасности планеты и России, необходимо будет продолжать активно развивать наши энергетические отрасли», — сказал он.
Новак рассказал, что в России разработана энергостратегия до 2050 года. «Это комплексный документ, в котором обозначены основные направления развития нефтяной, газовой, угольной, электроэнергетической сфер. И самая главная стратегия направлена на то, чтобы реализовать наш потенциал технологического суверенитета, развитие наших российских технологий, которые должны обеспечить нашу импортонезависимость в полном объеме и обеспечить экспорт наших технологий, наше технологическое оборудование на международные рынки», — пояснил он.
Особое внимание в стратегии уделяется глубокой переработке энергоресурсов. «Под энергетическими ресурсами мы подразумеваем не только первичные ресурсы, но и, конечно, продукцию более глубокой переработки, продукцию нефтеперерабатывающих заводов, продукцию нефтегазохимических комплексов, которые активно сегодня развиваются и строятся», — отметил вице-премьер.
Новак также выразил уверенность, что Россия сохранит лидирующие позиции на мировом энергетическом рынке.
11.07.2025
Российская «Фосагро» в первом полугодии нарастила поставки удобрений в Африку на треть, планирует в течение ближайших пяти лет увеличить их вдвое, говорится в сообщении компании со ссылкой на первого замгендиректора Сироджа Лоикова.
«Рад сообщить о значительном росте поставок за первое полугодие 2025 года — еще на треть по сравнению с первым полугодием прошлого года. В перспективе пяти лет компания рассчитывает дополнительно нарастить поставки в два раза», — сказал Лоиков. Он назвал запуск производства в Волхове фактором расширения экспортного потенциала в Африку благодаря его близости к балтийским портам.
Как отмечается в сообщении, «Фосагро» является ключевым поставщиком фосфорсодержащих удобрений на африканский континент, поставляя продукцию в 21 страну Африки. Общий объем экспорта компании за 10 лет удвоился, достигнув в 2024 году 8,6 млн тонн.
2.07.2025
Глава Российского фонда прямых инвестиций (РФПИ), спецпредставитель президента по экономическому сотрудничеству с зарубежными странами Кирилл Дмитриев указал на опережающий все западные экономики рост ВВП России за последние 20 лет. Об этом он сообщил в X, отвечая на рассуждения пользователя социальной сети относительно роста ВВП некоторых стран с 2003 по 2023 годы.
«За последние 20 лет Россия опередила все западные экономики по темпам роста ВВП», — написал Дмитриев.
Глава РФПИ отметил в последующей записи в X, что такие показатели были достигнуты за счет развития энергетики, инфраструктуры и технологий.
Дмитриев прокомментировал составленный пользователем X список из 14 стран, где указывался рост ВВП между 2003 и 2023 годами. Россия в списке заняла пятое место, выше расположились в порядке возрастания Саудовская Аравия, Индонезия, Индия и Китай.
4.07.2025
Прошлый год правительство и бизнес провели в дискуссиях о справедливой налоговой системе и размере поощрения компаний, которые не выводят прибыль в дивиденды, а инвестируют в свое развитие. Сейчас, несмотря на вступление в силу налоговых изменений, споры о тонкостях регулирования и администрирования продолжаются. Ожидания, которые Минфин закладывал при внесении новаций в налоговое законодательство, в целом оправдались, но возможны точечные корректировки технического характера, рассказал в интервью «Ведомостям» замминистра финансов – статс-секретарь Алексей Сазанов.
Он подчеркнул, что в процессе применения налоговых новаций выявились отдельные административные нюансы, требующие уточнения формулировок для однозначного понимания норм участниками рынка.
Основные изменения коснутся порядка применения НДС предпринимателями на упрощенной системе налогообложения (УСН). С 2025 года компании на УСН становятся плательщиками НДС при превышении годового дохода в 60 млн руб. Ведомство отмечает наличие неточностей в отдельных формулировках, которые затрудняют применение налога на практике.
Отдельный блок поправок затронет федеральный инвестиционный вычет (ФИНВ). Министерство рассматривает перенос части параметров механизма из постановления правительства в Налоговый кодекс для обеспечения большей предсказуемости условий. По итогам первого квартала компании получили вычет на 2,6 млрд руб., что составляет 1,7% от выделенных 150 млрд руб. Но по мнению Минфина, нельзя судить о его востребованности по итогам первого квартала. А результаты министерство оценит только по результатам года, чтобы у бизнеса было время на перенастройку.
Представители бизнес-сообщества активно поддерживают идею закрепления основных параметров ФИНВа в кодексе. Президент РСПП Александр Шохин и другие эксперты настаивают на уходе от регулирования постановлениями правительства к прямому закреплению в законе.
Алексей Сазанов также сообщил, что Минфин по итогам первых пяти месяцев 2025 года не отмечает увеличения случаев дробления бизнеса, заложенные ожидания по поступлениям НДС реализуются.
«Еще раз отмечу, что по итогам первых пяти месяцев мы не видим увеличения случаев дробления бизнеса. Ожидания, которые мы закладывали по поступлениям НДС, реализуются», — сказал он, отвечая на вопрос о том, нет ли у министерства опасения, что порог доходов в 60 млн рублей для целей уплаты НДС в контексте донастройки режима упрощенной системы налогообложения (УСН) приведет к масштабированию проблемы дробления.
Кроме того, Минфин в части предоставления льгот для редкоземельных проектов выступает за снижение ставки налога на добычу полезных ископаемых (НДПИ), которая может быть уменьшена на размер осуществленных инвестиций.
«Сейчас есть такой запрос от бизнеса. Мы традиционно говорим: «Пожалуйста, но это будет вычет в размере осуществленных инвестиций». То есть льгота в обмен на инвестиции», — сказал Алексей Сазанов, отвечая на вопрос о том, готов ли Минфин предоставить меры налогового стимулирования для добычи редкоземельных металлов, учитывая, что выпадающих доходов либо не будет вообще, либо они будут несущественными.
Замминистра добавил, что бизнес уже обратился с просьбой о льготе, «но она не может быть безусловной, как в запросе, — например, просто понижающий коэффициент к базовой ставке НДПИ». «Мы говорим о полной ставке НДПИ, которая может быть уменьшена на размер осуществленных инвестиций, если они есть. Бизнес ушел думать, устроит их такая конструкция или нет», — уточнил он.
3.07.2025
Государства — члены ЕАЭС сообща предпринимают усилия по интеграции финансовой инфраструктуры в объединении, и созданные механизмы уже поспособствовали осуществлению ряда инициатив. В их числе — помощь странам-участницам в строительстве и модернизации объектов электроэнергетики, сельского хозяйства и в дорожном строительстве, отметил Президент РФ Владимир Путин на Евразийском экономическом форуме.
«По вопросу о взаимодействии Евразийского экономического союза с глобальными и региональными финансовыми институтами хотелось бы следующее отметить: государства «пятерки» сообща предпринимают усилия по интеграции финансовой инфраструктуры, — сказал президент. — Утверждена концепция формирования общего финансового рынка союза, созданы Евразийский банк развития и Евразийский фонд стабилизации и развития. Эти структуры кредитуют и осуществляют экспертное сопровождение проектов с высоким интеграционным эффектом, содействуют обеспечению финансовой устойчивости на всем обширном пространстве ЕАЭС».
Так, по словам российского лидера, на начало текущего года Евразийский стабилизационный фонд аккумулировал порядка 9 млрд долларов, которые при необходимости могут быть использованы для поддержки бюджета стран «пятерки». Евразийский банк в свою очередь накопил инвестиционный портфель в объеме $16,5 млрд, продолжил Путин: по его линии, например, уже профинансировано строительство и модернизация объектов электроэнергетики в Казахстане и Киргизии, сельхозпроизводство в Армении, а в России — строительство автомагистрали и кольцевой дороги в Санкт-Петербурге и развитие аэропорта Пулково.
«Естественно, Евразийский союз и его государства-участники поддерживают разветвленные контакты с такими ключевыми региональными финансовыми организациями, как Новый банк развития БРИКС, Азиатский банк развития, Азиатский банк инфраструктурных инвестиций и другими, — подчеркнул глава государства. — Насколько я помню, в свое время даже Всемирный банк помог Евразийской комиссии подготовить рекомендации по реализации цифровой повестки ЕврАзЭС». Эти рекомендации впоследствии были использованы в работе по обеспечению технологической совместимости и гармонизации законодательства стран «пятерки» в цифровой сфере, уточнил президент РФ.
27.06.2025
Работа над правительственным законопроектом о маркетплейсах должна быть максимально ускорена. Такое поручение на совещании с вице-премьерами дал председатель правительства РФ Михаил Мишустин своему заместителю Дмитрию Григоренко.
«Предстоит оперативно подготовить предложения по координации и стыковке информационных и других инструментов поддержки продвижения бизнеса, включая финансовые и гарантийные возможности Корпорации малого и среднего предпринимательства, а также большие массивы данных и рынков, — заметил он. — Ими обладают в том числе маркетплейсы».
«Здесь я попрошу Дмитрия Юрьевича [Григоренко] максимально ускорить работу над законопроектом об их развитии, — обратился Мишустин, — чтобы в ближайшее время рассмотреть его на заседании правительства».
24.06.2025
Единый механизм сбора всей статистической и ведомственной отчетности предполагается создать в России для обмена данными между бизнесом и органами государственной власти. «Норникель» готов участвовать в проекте по созданию такого механизма в качестве пилотного респондента, сообщил статс-секретарь — вице-президент «Норникеля» Дмитрий Пристансков.
«Мы подтверждаем свою готовность выступить в качестве участника полноценного эксперимента, и уверен, другие представители крупного бизнеса тоже откликнутся с учетом уже имеющейся поддержки со стороны РСПП. Нам важно, чтобы в этом эксперименте к уже участвующим Росстату, Минцифры и Минэнерго присоединились другие ведомства, курирующие отраслевые направления. Для нас — это наш отраслевой куратор министерство промышленности, также мы взаимодействуем с Минприроды и его подведомственными органами власти, Минэкономразвития, Минтрансом и другими <…> Надеюсь, это приведет нас к созданию метаоблака данных на стороне государства, в котором будет удобно работать для всех», — сообщил Пристансков.
Как уточнил вице-президент компании, в 2024 году по поручению премьер-министра РФ Михаила Мишустина «Норникелем» совместно с Росстатом, Минцифры, Минэнерго и Российским энергетическим агентством был проведен пилотный эксперимент по тестированию единого механизма. «По результатам в правительство Росстатом была представлена дорожная карта, которая предполагает разработку углубленной методологии, проведение полномасштабного эксперимента на реальных данных и кроссотраслевое масштабирование на ведомства в рамках нацпроекта «Экономика данных», — добавил он.
24.06.2025